إطار مقترح للتکامل بين بطاقات الأداء المتوازن والسته سيجما لتحسين بيئة الأداء الإستراتيجي للمصارف

مقدمة:

سوف یتناول البحث موضوع من الموضوعات الهامة والذى یحمل عنوان إطار مقترح للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما وذلک لتحقیق مجموعة من الأهداف تمثلت فى تقییم مدى الفائدة من تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن بعد عرض وتحلیل محاورها لتقییم مدى فاعلیتها فى قیاس وتقییم وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ، تقییم و دراسة وتحلیل  منهجیه الستة سیجما والفائدة من تطبیقها ومدخل تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ووضع إطار للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف وذلک بعد إضافة محورى الذکاء الإصطناعى والعولمة کمحاور جدیدة لبطاقة الأداء المتوازن وذلک فى ظل مجموعة من الفروض أولا أنه لا توجد علاقه جوهریه بین محاور بطاقة الأداء المتوازن وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ، لا توجد علاقة جوهریة بین الستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف وکذلک لا توجد علاقة جوهریة تربط بین التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف

الکلمات الدالة:- بطاقة الأداء المتوازن – الستة سیجما – بیئة الأداء الإستراتیجى

 

مشکلة البحث

     مازالت الأنماط الإداریة التقلیدیة التى تستخدم فى تقییم الأداء فى معظم المؤسسات العربیة تتجاهل دور العملاء وتتمسک بالسلطة وتعتمد على الأسالیب البیروقراطیة ومرکزیة إتخاذ القرارات الإداریة وتتجاهل أهمیة العاملین وأرائهم فى بناء وتفعیل إستراتیجیات المؤسسات وکذا الأسالیب الحدیثة مثل المشارکة واللامرکزیة والشفافیة بین جمیع العاملین ، بالإضافة إلى عدم إنتشار ثقافة الجودة ، وفى سیاق تطور الفکر الإدارى والمحاسبى تزاید الإهتمام فى السنوات الأخیره بمنهجیة ستة سیجما التى ترکز على تحقیق القیمة للعمیل وتحسین الجودة من خلال العمل على إستبعاد جمیع الإنحرافات فى عملیات المنظمة ،کما إستقر الفکر الإدارى والمحاسبى على أهمیة بطاقة الأداء المتوازن  بإعتبارها التقنیة الأفضل لقیاس وتقییم الأداء کونها تعتمد لیس فقط على مؤشرات الأداء المالى، بل تأخذ بعین الإعتبار المؤشرات غیر المالیة کبعد العملاء وبعد العملیات الداخلیة وبعد التعلم والنمو، وبالتحلیل البحثى لمنهجیة ستة سیجما وبطاقة الأداء المتوازن وجد أنه قد یکون هناک إمکانیة للإستفادة من إحداث الدمج بینهما ونظرا لقلة المحاولات التى تمت لإجراء التکامل بین نظم تقییم الأداء ونظم إدارة الجودة فى المنظمات ، وفى ظل وجود مدخل بطاقة الأداء المتوازن BSC و مدخل ستة سیجماSS ،وتأسیسا على الفوائد التى یمکن أن تعود على المؤسسات من تطبیق هذه المناهج  فى دعم متطلبات الإدارة الإستراتیجیة وعلى النحو السابق یمکن بلورة مشکلة الدراسة فى التساؤلات الآتیة:-

1. هل یساعد  تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن فى قیاس وتقییم  وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .
2. هل تطبیق منهجیة الستة سیجما یؤدى إلى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف.
3. هل یؤدى التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما إلى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 

أهداف البحث

یسعى البحث إلى تحقیق الأهداف التالیة:-

1. تقییم مدى الفائدة من تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن بعد عرض وتحلیل محاورها لتقییم مدى فاعلیتها فى قیاس وتقییم وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف.
2. دراسة وتحلیل  منهجیة الستة سیجما والفائدة من تطبیقها ومدخل تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .
3. وضع إطار للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف وذلک بعد إضافة محورى الذکاء الإصطناعى والعولمة کمحاور جدیده لبطاقة الأداء المتوازن .

 

 فروض البحث

إعتمدالبحث فى تحقیق أهدافة على الفروض التالیة:-

-                                                  الفرض الأول: لا توجد علاقة جوهریة بین محاور بطاقة الأداء المتوازن وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

-                                                   الفرض الثانی: لا توجد علاقة جوهریة بین الستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

-                                                  الفرض الثالث: لا توجد علاقة جوهریة تربط  بین التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن  والستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 

 منهج البحث

لتحقیق الهدف من البحث وإختبار الفروض تم إستخدام المنهج العلمى الإستقرائى وذلک عن طریق دراسة وتقییم أهم الدراسات الإداریة والمحاسبیة التى تناولت بالعرض والمناقشة والتحلیل ،بطاقات الأداء المتوازن  والستة سیجما مع تقییم إمکانیة التکامل بین المدخلین لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 

 تنظیم البحث

لتحقیق أهداف البحث تم تقسیمه إلى عدة أقسام على النحو التالى:

-          القسم الأول: یتضمن عرضاً للإطار العام للبحث، والذى یرکز على عرض لمشکلة البحث،  وأهدافه، وفروضه، وحدوده، وکیفیة تنظیمه وأهمیته.

-          القسم الثانى: یرکز على الدراسات السابقة المرتبطة بموضوع البحث.

-          القسم الثالث: یتناول مدخل بطاقات الأداء المتوازن  ومدخل الستة سیجما

-          القسم الرابع :  التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما  لتحسین بیئة الأداء بالمصارف

-          القسم الخامس: خلاصة البحث ونتائجه وتوصیاته

 

حدود البحث

تتمثل حدود البحث فیما یلى:

     یقتصر البحث على تناول أداتین من أدوات تحسین الأداء الإدارى للمؤسسات وهما منهجیة ستة سیجما ومنهجیة بطاقة الأداء المتوازن بهدف تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 

أهمیة البحث

یستمد البحث أهمیته من الإعتبارات الآتیة:-

     الأهمیة العلمیة: إضافة محاور جدیده لبطاقة الأداء المتوازن وهما محورى الذکاء الإصطناعى Artificial intelligence وهو نظام داعم للإدارة الإستراتیجیة یستند إلى علم الحاسبات ومحور العولمةGlobalization  "عولمة السوق" وهو محور یعبرعن سرعة تبادل السلع والخدمات التی أصبحت متاحة بفضل الإلغاء التدریجی للحواجز التجاریة فی إطار اتفاقیة الجات و منظمة التجارة العالمیة المبرمة منذ 1995 .

الأهمیة العملیة: ترجع أهمیة البحث من الهدف الذى تسعى الدراسة الیه وهو تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف  .

 

القسم الثانى

الدراسات السابقة ذات الصلة

مقدمة

تناولت العدید من الدراسات الأجنبیة والعربیة مدخل بطاقات الأداء المتوازن  ومدخل الستة سیجما والتى تشیر إلى مجموعة من النتائج سوف یقدمهاالبحث للإستعانة بها ، علما بأن هذا البحث هو إمتداد للجهود البحثیة السابقة ولکن البحث یتناول إعداد إطار للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن ومدخل الستة سیجما وذلک بعد إضافة محورى الذکاء الإصطناعى والعولمة کمحاور جدیدة لبطاقة الأداء المتوازن وهو ما لم تشیر أو تتعرض الیه الدراسات السابقة .

 

أولاً: الدراسات الأجنبیة:

 

1- إستهدفت دراسة : Lau& Sholihin,2005  ^(‏[1])  تحدید مدى رضا الموظفین عن المقاییس التى تستخدم لتقییم أدائهم من خلال مقارنة النتائج السلوکیة Behavioural Consequency  لکل من المقاییس المالیة والمقاییس غیر المالیة وبطاقة الأداء المتوازن، وقامت الدراسة على فرض أساسى مفاده أن  منهجیة بطاقة الأداء المتوازن أکثر عدالةFairness  فى تقییم أداء الموظفین من  المقاییس المالیة أو غیر المالیة منفردة , وقد تم جمع بیانات الدراسة عن طریق قائمة إستقصاء موجهه إلى عینة عشوائیة من مدراء التصنیع فى الشرکات الصناعیة المدرجة فى سوق الأوراق المالیة الإندونیسیة، وأبرزت الدراسة المقاییس المالیة والمقاییس غیر المالیة وبطاقة الأداء کمتغیرات مستقلة تؤثر على المتغیر التابع المتمثل فى عدالة تقییم الأداء Evaluations   Fairness in Performance

 

وخلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها ما یلی:

أ‌-      إن المقاییس المالیة تؤثر بصورة سلبیة على رضا الموظفین کونها لا تعکس بعدالة کیفیة أدائهم لوظائفهم , کما أن المقاییس غیر المالیة لا توفر منفردة نتائج منطقیة لأداء الموظفین.

ب‌-  إن بطاقة الأداء المتوازن تؤثر بصورة إیجابیة على رضا الموظفین نتیجة لعدالتها فى تقییم أدائهم لوظائفهم.

 

 

2- إستهدفت دراسة 2005 : ZU^(‏[2])   إکتشاف قیمة الستة سیجما فى تحسین أداء المؤسسات، وتحلیل مبادىء وممارسات الستة سیجما وبرامج إدارة الجودة الشاملة بالتطبیق من خلال إستطلاع رأى 226 مؤسسة صناعة أمریکیة عن طریق شبکة(WEB-based)  

 

وخلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها ما یلی:

أ‌-      إن ممارسات الستة سیجما وإدارة الجوده الشاملة مکملان لبعضهما البعض ویؤدیا إلى تحسین الجودة والنهوض بأداء الأعمال.

ب‌-  الثقافة الجماعیة أو الهرمیة لها مزایا فریدة فى تقدیم الدعم لممارسات الجودة بما یتماشى مع خصائصها.

 

3- إستهدفت دراسة: 2009Abu Yahaya^(‏[3]) تحدید الدور الذى تلعبه بطاقات الأداء المتوازن فى ظل  التطورات الحدیثة وظروف المنافسة الحادة  فى قطاع المصارف سواء فى جذب الودائع أو منح التسهیلات المختلفة للعملاء، حیث أن الخدمة المصرفیة تعتمد على السرعة والدقة والسریة وتشکل دورًا مهمًا وفعالًا  یعتمد علیه الإقتصاد القومی وخصوصًا مع زیادة المنافسة التجاریة أدت الحاجة إلى تطویر وتحسین الأداء فى المصارف التجاریة.

 

وخلصت الدراسة إلى ضرورة تقییم الأداء باستخدام بطاقة الأداء المتوازن کما یلی:

أ‌-           أن بطاقة الأداء المتوازن تسهل إستعراض أداء المنظمات.

ب‌-       تمکن الموظفین فى المصارف من فهم الإستراتیجیة وربط الأهداف الإستراتیجیة بمقاییس الأداء.

ت‌-         هى أداة شاملة تمکن من رضا العملاء وکسب عملاء مستهدفین جدد ومواکبة المنافسة الحالیة.

 

4-  إستهدفت دراسة :2009- Yansheng  ^(‏[4]) تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن فى المصارف والتى جاءت کترجمة لإستراتیجیتها بتحدید الأهداف الإستراتیجیة والمقاییس المالیة وغیر المالیة لتحقیق إستراتیجیها, وأکد أن هناک تحدیات عدیدة تواجة المصارف فى تطویر أدائها فى بیئة المنافسة.

 

 وخلصت الدراسة إلى وجوب إستخدام منهجیة بطاقة الأداء المتوازن التى تقیس الأداء من خلال المقاییس المالیة وغیر المالیة لتطبیق إستراتیجیتها ورؤیتها من خلال :

أ‌-           تحدید شامل لإستراتیجیة المصرف.

ب‌-       تحدید شامل لمقاییس الأداء المستخدمة فى المصرف وتطویر الأهداف الإستراتیجیة.

 

5-  إستهدفت دراسة :-2009Brickley,et al^([5])   توضیح أثر إستخدام إستراتیجیة الستة سیجما فى إحداث التغییر وتطویر وفاعلیة الهیکل التنظیمى وذلک بالتطبیق على مجموعة من الشرکات الأمریکیة.

 

وخلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها ما یلی:

أ‌-      یتعین على الشرکات ضمان الإتساق بین المکونات الثلاثة الهیکل التنظیمى ونظم قیاس الأداء ونظم المکافئات عند تطبیق الستة سیجما لإحداث التطویر والتغییر.

ب‌-  یمکن أن تستخدم الإدارة العلیا إستراتیجیة الستة سیجما تحت أى ظروف أو اللامرکزیة فى عملیة تحسین عملیة صنع القرار والأداء.

 

6-  تناولت دراسة : 2010  - mpunniy^(‏[6])   مجموعة من الأبعاد والمفاهیم ذات الصلة إستهدفت الدراسة توفیرمعیار موضوعى حیث تقوم بطاقة الأداء المتوازن بتوفیر معیار موضوعى لتقییم مؤشر القیاس والأهداف الإستراتیجیة للشرکة والتی تستخدم مفاهیم بطاقة الأداء المتوازن حیث أشار إلى أن  منهجیة بطاقة الأداء المتوازن توفر معاییر موضوعیة وذاتیة یمکن الإعتماد علیها للتوصل إلى نتائج تساعد فى توفیر المعلومات وتحلیل الموقف الإستراتیجى لتسلیط الضوء على التعمق فى تحلیل إستراتیجیتها, من حیث مدى نجاحها فى تحقیق الإستراتیجیات.

 

ثانیاً: الدراسات العربیة:

1- إستهدفت دراسة: البتانونى,2005 ^(‏[7]) إستخدام مدخل نمذجة الأعمال فى تفعیل دور بطاقات الأداء المتوازن فى قیاس الأداء من خلال دراسة میدانیة على عینة من بنوک قطاع الأعمال العام المصریة, حیث قامت الدراسة بإختبار المتغیرات المتمثلة فى أبعاد بطاقة الأداء المتوازن المختلفة وفاعلیة قیاس الأداء وذلک بإستخدام أسلوب (T-test)   وقد أشارت نتائج الدراسة إلى تطبیق بطاقة الأداء المتوازن من خلال مدخل نمذجة الأعمال من منظور إستراتیجى على درجة کبیرة من الأهمیة فى البنوک التجاریة فى مصر حیث أن ذلک یساعدها على تحسین قیاس أدائها الإستراتیجى وتحقیق أهدافها الإستراتیجیة.

 

2-  إستهدفت  دراسة :عبد الرحمن -2007 ^(‏[8]) إقتراح مجموعة من مقاییس الأداء المتوازنة بغرض التکامل بین المقاییس المالیة وغیر المالیة ودراسة العلاقة بین متغیرات الدراسة المتمثلة فى الأداء الإستراتیجى, المقاییس المالیة, مقاییس العملاء, مقاییس التشغیل الداخلى, مقاییس التعلم والنمو, مقاییس البعد البیئى .

ولتحقیق هذا الهدف تم إجراء دراسة میدانیة على عینة من شرکات الأسمدة والکیماویات المصریة بلغ عددها (28) شرکة, وقد تم تحلیل البیانات التى تم جمعها وإختبار الفروض الإحصائیة بإستخدام المتوسطات الحسابیة المرجحة والإنحرافات المعیاریة ومعامل التوافق وإختبار T البسیط.

وقد توصلت الدراسة إلى نتیجة أساسیة مفادها أن شرکات العینة مازالت تفضل المنظور المالى فى تقییم الأداء الإستراتیجى, وأوصت الدراسة بضرورة ترکیز إدارة الشرکات المصریة على المنظورات غیر المالیة لتقییم مدى نجاح الإدارة  فى تحقیق الإستراتیجیات الموضوعة.

 

3- هدفت دراسة: محمد -2010 ^(‏[9])إلى إظهار أهمیة فلسفة تطبیق بطاقة الأداء المتوازن وبیان أهمیة مساهمتها بتحویل إستراتیجیة المنظمة إلى لغة مشترکة یتعامل بها جمیع الأفراد العاملین, من خلال صیاغة مقاییس الأداء وفقا لمحاور بطاقة الأداء المتوازن ومعرفة مدى إستخدام هذه البطاقة لتقویم الأداء الإستراتیجى فى قطاع المصارف المصریة ومن أهم النتائج التى توصل إلیها:

أ‌-    تعد بطاقة الأداء المتوازن الأنسب لقیاس أداء المصارف حیث تأخذ فى الحسبان مقیاس الأداء المالى وغیر المالى.

ب‌-              هناک إنعکاسات إیجابیة بین مقاییس الأداء والمحاور الأربعة وإستراتیجیة المصرف.

جـ-   أهمیة بناء المصارف لخارطتها الإستراتیجیة وفقا لهیکل وبطاقة الأداء المتوازن التى تساعد فى التحلیل الإستراتیجى .

 

تقییم الدراسات السابقة

الدراسات السابقة خلصت بالآتى:

-            أوضحت الدراسات السابقة على أن بطاقة الأداء المتوازن تساعد فى تقییم وإدارة الأداء الإستراتیجى بالإعتماد على مجموعة من المقاییس المالیة وغیر المالیة المرنة لتحقیق الأهداف الإستراتیجبة للمنظمة وتوصیل إستراتیجیتها لکافة العاملین فیها بهدف فعالیة الأداء الکلى ودعم قدرتها التنافسیة، أکدت بعض الدراسات السابقة على أهمیة بطاقة الأداء المتوازن فى تحسین  الأداء المالى وإدارة الأداء بنجاح.

-            إتضح أن تنظیم مقاییس الأداء فى مجموعة من الأبعاد فى بطاقة الأداء المتوازن یؤثر بشکل إیجابى على رضا الموظفین کما أنه یؤثر على نحو معنوى فى حکم المدراء الذین یقومون بتقییم الأداء فى حالة وجود إتساق فى المقاییس التى یحتویها البعد الواحد.

-            إن عدد أبعاد بطاقة الأداء المتوازن والمقاییس التى یحتاجها کل بعد تتوقف بدرجة أساسیة على إستراتیجیة المنظمة وحجمها وطبیعة نشاطها.

-            رکزت بعض الدراسات السابقة على  قیمه ستة سیجما  فى التحسین المستمر للمنظمة و دراسة العوامل التى تسهم فى نجاح مکونات وممارسات الستة سیجما والتأثیر المترتب على تنفیذها.

-            تناولت بعض الدراسات  قیمة الستة سیجما فى تحسین أداء المنظمة .

-            تتمثل الفجوة البحثیة التى توصل الیها البحث من خلال الدراسات السابقة فى تحدید علاقة التکامل بین بطاقة الأداء المتوازن والستة سیجما وإنعکاساتها على أداء المنظمة ونجاح إدارتها الإستراتیجیة.

-            إمکانیة تعدیل بطاقة الأداء المتوازن  ومرونة کل من بطاقة الأداء المتوازن والستة سیجما مما یجعلهما ملائمین للتطبیق فى المنظمات على إختلاف أنشطتها وأهدافها الإقتصادیة.

 

موقف الدراسة الحالیة من الدراسات السابقة:-

تناول البحث موضوع من الموضوعات الهامة والذى یحمل عنوان إطار مقترح للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما وذلک لتحقیق مجموعة من الأهداف تمثلت فى تقییم مدى الفائدة من تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن بعد عرض وتحلیل محاورها لتقییم مدى فاعلیتها فى قیاس وتقییم وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ، تقییم و دراسة وتحلیل  منهجیة الستة سیجما والفائدة من تطبیقها ومدخل تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ووضع إطار للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف وذلک بعد إضافة محورى الذکاء الإصطناعى والعولمة کمحاور جدیده لبطاقة الأداء المتوازن وذلک فى ظل مجموعة من الفروض کان أهمها لا توجد علاقة جوهریة تربط بین التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف  وبعد إستعراض الدراسات السابقة تبین أن معظم البحوث تناولت أهمیة تطبیق بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما ولم تتطرق إلى الدمج بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما ویرى البحث أن هذالدمج دلالة إیجابیة على تقویم و تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى خاصة عند تطبیقة على المصارف.

 

القسم الثالث

مدخل بطاقات الأداء المتوازن  و الستة سیجما

تسعى المنظمات دائماً إلى إحداث تغییر فی سیاستها بما یحقق انتقالها من الوضع القائم إلى الوضع الذی تسعى أن تکون فیه مستقبلاً، وهذا الإنتقال یتطلب غالباً إتخاذ إجراءات إداریة. بعد مرحلة القیاس والتقییم، هذا وتعتبر المقدرة على قیاس وتقییم شیء إحدى مؤشرات القدرة على إدارته.

 

أولا : مدخل بطاقة الأداء المتوازن BSCBalanced Scorecard

یرى د.غریب جبر غنام^[10] أن القیاسات المالیة مثل التحکم فى المصاریف والنصیب السوقی والعائد على الإستثمار والربحیة تعتبر تاریخیة وأن القیاسات الغیر مالیة مثل المقدرة القیادیة والإداریة وإستراتیجیة المنظمة والوضع السوقی والمقدرة على جذب القدرات البشریة المتمیزة  وفاعلیة برامج المرتبات والحوافز هی قیاسات المستقبل.

 

مفهوم  بطاقة الأداء المتوازن

وقد عرف^[11]  (Norton & Kaplan – 2001) بطاقة الأداء المتوازن بأنها مجموعة من مقاییس الأداء التی تعطى المدیرین صورة سریعة وشاملة عن أعمال المنظمة وتستخدم بطاقة الأداء المتوازن مقاییس مالیة توضح نتائج وتصرفات قد تم إتخاذها سابقا وتوازنها بمقاییس غیر مالیة، رضاء العملاء، العملیات التشغیلیة الداخلیة، إبتکار وتطویر الأنشطة، وتعد هذه المقاییس محرکا للأداء المالی المستقبلی.

من هذا التعریف نستنتج ما یلی :-

1-   أن بطاقة الأداء المتوازن وسیلة لتقییم وإدارة الأداء الإستراتیجی لتحسین الأداء الکلى للمنشأة.

2-   تشتمل بطاقة الأداء المتوازن على مجموعة من المقاییس المالیة مثل(معدل العائد على الإستثمار، ومعدل الربحیة) وغیر المالیة مثل (الجودة ،إرضاء العمیل) وتتسم هذه المقاییس بالمرونة لتسمح بإدخال مقاییس جدیدة.

3-   تساعد بطاقة الأداء المتوازن على تدعیم قدرات المصرف من خلال المحاور المختلفة تحسین الأداء المالی وغیر المالی للمصرف.

 

أسلوب القیاس المتوازن هو:-^(‏[12])

1. منهجیة عامة وإطار منسق لکل جهود المنظمة لقیاس الأداء.
2. یوفر لغة عامة ومشترکة لکل مدیری المنظمة.
3. یوفر قاعدة عامة لفهم نتائج القیاس ویقدم صورة کاملة للمنظمة، إضافة للصورة التفصیلیة.
4. یغطى کافة الجوانب المهمة لنجاح المنظمة والتى تم تصنیفها إلى أربعة جوانب (جانب مالی،  جانب العمیل،  جانب عملیات التشغیل الداخلیة و جانب النمو والتعلم) ، علماً أن هذه الجوانب قد تمتد لتشمل الجانب البیئی.
5. یعطی صورة واضحة عن إستراتیجیة المنظمة وکیفیة تحقیقها بالإستفادة من خاصیة روابط  الأثر والسبب .

 

نشأه أسلوب قیاس الأداء المتوازن :-

یوضح د.محمد محمود یوسف^(‏[13]) أن بدایة الإهتمام بإستخدام أسلوب قیاس الأداء المتوازن یرجع إلى بدایة عام 1990 عندما قررت مؤسسة Nolan Norton أن ترعى دراسة أعدت بواسطة المکتب الإستشاری العالمی  KPMG لمده سنة کاملة حول قیاس وتقییم المنظمات متعددة الجنسیات حیث تم وضع مزیج من مقاییس الأداء التی تربط الإستراتیجیة بالعملیات التشغیلیة بما یسمح بفهم العلاقة التبادلیة بین المقاییس المالیة والتشغیلیة والخارجیة والمتعلقة بالتطویر مما یساعد المنظمة على تحسین عملیة إتخاذ القرار.

 

أسباب ظهور أسلوب قیاس الأداء المتوازن

قد أوضح (Kaplan &Norton- 2001 ^(‏[14]) أن ظهور أسلوب بطاقة الأداء المتوازن یرجع إلى سببین  رئیسیین هما:

1-   الإفتقار إلى أسلوب شامل یجمع بین المقاییس المالیة وغیر المالیة بصوره مترابطة ومتوازنة.

2-    تحول الإدارة إلى الإعتماد على الأصول غیر الملموسة لتحقیق مزایا تنافسیة للمنظمة ومع هذا التحول أصبحت المنظمات غیر قادرة على قیاس أصولها بالشکل المناسب لأن ما لا یمکن قیاسه لا یمکن إدارته وبظهور بطاقة الأداء المتوازن حلت هذه المشکلة.

3-   ویضیف Yoshikawa, et al ^([15]) لما سبق أن أهم الأسباب التی أدت إلى ظهور أسلوب قیاس الأداء المتوازن هو التغیرات التی طرأت على بیئة الأعمال الحدیثة والتی من أهمها قصر دورة حیاة المنتج مما جعل من الإبتکار من أهم عوامل النجاح.

 

المفاهیم الأساسیة التی تقوم علیها بطاقة الأداء المتوازن:-

تتأسس بطاقة الأداء المتوازن على مجموعة من المفاهیم الرئیسیة التى یتم تناولها کما وضحها کل من (عبد الرحیم – 2006) ^(‏[16])  (L- Kloot & Martin – 2000) ^(‏[17]).

1-   الرؤیة : تقوم الإدارة الإستراتیجیة للمنظمة بتحدید الرؤیة المستقبلیة والتی تعکس أهداف المنظمة فی ضوء المتغیرات المحیطة بها، وتعد الرؤیة بمثابة تصور مستقبلی لنشاط المنظمة والمرکز السوقی المرغوب .

2-   الرسالة: رسالة المنظمة تعبر عن غرضها وهى الهدف الأساسی لوجود المنظمة وتطلب صیاغتها تحدید المخرجات والخدمات، وتحدید النتائج فی صورة مقاییس کمیة وجودة وتکلفة ووقت  والرسالة قد تکون ضیقة أو واسعة.

3-   الإستراتیجیة: هی شرح لکیفیة تحقیق المنظمة لأهدافها  وتعبیر عن طبیعة العلاقة المتوقعة مع البیئة الخارجیة والتی فی ضوئها تحدد نوعیة الأعمال التی ینبغی القیام بها على المدى البعید وتحدید المدى الذی تسعى المنظمة  خلاله إلى تحقیق غایاتها وأهدافها.

4-   الخریطة الإستراتیجیة : تشیر الخریطة الإستراتیجیة إلى الرسم التخطیطی الذی یوضح کیفیة الربط بین الأهداف الإستراتیجیة ومقاییس الأداء من خلال مجموعة متشابکة من العلاقات الإفتراضیة التى تکون سلسلة من علاقات السبب والنتیجة . وبترجمه إستراتیجیة المنظمة إلى خریطة إستراتیجیة وبطاقة أداء متوازنة یتوفر للمنظمة ولموظفیها مرجع عام ومفهوم یرجع له کل أعضاء المنظمه لفهم إستراتیجیة المنظمة والسبیل إلى تحقیقها.

 

فوائد تطبیق بطاقة قیاس الأداء المتوازن

 

1. ربط رؤیة المنشأه ورسالتها وإستراتیجیتها بأهدافها التشغیلیة.
2. إعداد التقاریر بسرعة وفاعلیة و المتابعة المستمرة للإنجاز.
3. تحسین قدرات المنظمة من خلال خلق إنسجام بین الدوائر المختلفة .
4. المرونة فى الإستجابة السریعة لفرص التحسین .
5. التحدید الواضح للمسئولیات والمهام بین فریق العمل.
6. تحلیل وقیاس العملیات والأنشطة الأساسیة مع عدم الإعتماد على النتائج المالیة فى قیاس الأداءحیث أنه لیس من الضرورى أن یؤدى إلى قیاس النجاح الحقیقى للمنظمة.

 

أهمیة تطبیق بطاقة قیاس الأداء المتوازن

1. تحسین الأداء المالى للمنظمات حیث أشار (Davis & Albright) ^(‏[18])أنه من خلال التطبیق العملى، وجد أن المنظمات التى قامت بتطبیق BSC کمقیاس للأداء قد تمکنت من تحسین الأداء المالى وأتضح ذلک من خلال المقاییس المالیة التى تم إختبارها والتى إعتمدت على المقاییس المالیة التقلیدیة وحدها کمقیاس للأداء.
2. التغلب على أهم عیوب المقاییس التقلیدیة للأداء^(‏[19]) والتى رکزت سابقا على الأداء المالى وحده دونما النظر أوالإهتمام بمسببات تحقیق الأهداف المالیة حیث أن قیاس أداء المنظمة من جانب واحد وهو جانب تحقیقها لأهدافها المالیة إنما یعد قصورا شدیدا  حیث لا یجب إغفال الأبعاد الأخرى مثل بعد العملاء ومدى رضاؤهم وولاؤهم للمنظمة ، بعد العملیات الداخلیة ، بعد النمو والتطویر ، البعد البیئى ..، ....، .
3. المساعدة فى ترجمة إستراتیجیة المنظمة إلى مجموعة من الأهداف ^(‏[20]) حیث یتم متابعة مدى تحقیقها من خلال مجموعة من المقاییس  وتتمثل فى الأبعاد السابق الإشارة إلیها ومن هنا لم تعد الإستراتیجیة شعارا ولم یعد تطبیقها قاصرا على الإدارة العلیا وإنما یشمل جمیع العاملین فى المنظمة.
4. ربط العاملین بالإستراتیجیة : فقد ذکر  (Michalska)  ^(‏[21])أنه من خلال ترجمة الإستراتیجیة إلى مجموعة من الأهداف قصیرة الأجل ووضع مقاییس لها وربط هذه الأهداف وتنفیذها بالمنتج النهائى للمنظمة یتم ربط العاملین بالإستراتیجیة .

 

أبعاد بطاقة الأداء المتوازن : -

ویمکن تناول أبعاد بطاقة الأداء المتوازن کما یلى:-

البعد المالى (Financial perspective)

یرکز هذا البعد على الأداء التاریخى للمنظمة حیث  یتناول المقاییس المالیة التقلیدیة مثل معدل النمو، الربحیة، والعائد على رأس المال وهى مقاییس تعکس الأداء المالى المستهدف من قبل المنظمة .

ولکى تکون مقاییس هذا البعد شاملة یجب أن تضم 3 أنواع من المقاییس:- ^(‏[22])

-      مقاییس ترکز على الإیرادات .

-      مقاییس ترکز على الإنتاجیة وخفض التکلفة .

-      مقاییس ترکز على الإستغلال الأمثل للأصول .

بعد العملاء Customer Perspective

تأسیسًا على إعتبار أن الوصول للعمیل والإحتفاظ به هو هدف لا یقل أهمیة عن الأهداف المالیة وتحقیقه یؤدى إلى زیادة ربحیة المنظمة فإن هذا البعد یتناول المقاییس التى تتعلق بالعملاء الحالیین والمستهدفین مثل رضا العملاء، النصیب فى السوق فى القطاع المستهدف، القیمة من وجهة نظر العمیل.

ویقدم (Bhagwat&Sharma) مجموعة من المقاییس واسعة الإنتشار والمرتبطة بقیاس رضا العملاء ومنها:- ^(‏[23])

-      الوقت المستغرق للإجابة عن إستفسارات العملاء.

-      تنوع المنتجات والخدمات المقدمة  للعملاء.

-      الوقت اللازم لأخذ طلبات العمیل .

-      درجة إشباع المنتج لحاجات المستهلک .

-      جودة السلع التى تم تسلیمها للعمیل

 

 

 

بعد العملیات الداخلیة (Final Internal Processes perspective)

یرکز هذا البعد على العوامل والإجراءات الداخلیة الهامة التى تؤدى إلى تحقیق رغبات العملاء ونتائج مالیة مرضیة (Horengren) ^(‏[24])   حیث یتضمن مجموعة مقاییس مثل الکفاءة، الفعالیة التنظیمیة، وتقویم العملیات الداخلیة من خلال عدة متغیرات مثل: التزام العامل، الزمن، الجودة، معدل الأخطاء، الإنحرافات.

ومن المقاییس المستخدمة فى بعد العملیات الداخلیة:

-      المصروفات الإداریة/ إجمالى الإیرادات (%)

-      متوسط الوقت المنفق فى إتخاذ القرارات (عدد)

-      تخفیض تکلفة الوحدة

-      التسلیم فى الوقت المحدد  (%)

 

بعد النمو والتطویر (Growth and development perspective )

یمثل هذا البعد قدرة المنظمة على تطویر ذاتها من خلال إبتکارات جدیده أو التعلم من التجارب المختلفة أو إکتساب معرفة و  یرکز على الجهود المبذولة من المنظمة من أجل التطویر المستمر فى أسالیب العمل وأدوات القیاس وفى تقدیم منتجات جدیدة وتطویر الحالى. حیث یهدف هذا البعد إلى القدرة على الإبتکار والإبداع، وذلک من خلال قدرة المنظمة على تقدیم منتجات جدیدة، وخلق قیمة أکبر للعملاء،  والتطویر والتحسین المستمر للجودة الشاملة للمنتج أو الخدمة ^(‏[25])  

 

البعد البیئى  Environmental perspective

یعتبر کأداة  لقیاس التأثیر الذى تسببه المنظمة على البیئة المحیطة حیث أصبح قیاس هذا البعد یمثل أساسا لا فرعا فى عملیة تقویم الأداء، حیث أن المنظمات الیوم لم تعد تعمل فى معزل عن المجتمع، حیث أن قیاس التأثیر الذى تسببه المنظمة على البیئة المحیطة صار عاملا من عوامل إستمرارها وبقائها أو إنسحابها من المجتمع^(‏[26])   . وقد تم تقسیم البیئة إلى ثلاثة عناصر أساسیة وفقا لتوصیات مؤتمر أستوکهولم عام 1972 وهی:^(‏[27]).

• البیئة الطبیعیة:-  وتتکون من أربع نظم مترابطة هى : الغلاف الجوى، الغلاف المائى، الیابسة، المحیط الجوى، وما تشمله هذة الأنظمة من ماء وهواء وتربة ومعادن، ومصادر للطاقة، بالإضافة إلى النباتات والحیوانات .
• البیئة البیولوجیة :- وتشمل الفرد وعائلته ومجتمعه، والکائنات الحیة فى المحیط الحیوى وتعد البیئة البیولوجیة جزءا من البیئة الطبیعیة.
• البیئة الإجتماعیة :- یقصد بها الإطار من العلاقات الذى یحدد ماهیة علاقة حیاة الإنسان مع غیره وتؤلف أنماط تلک العلاقات ما یعرف بالنظم الإجتماعیة .

 

 

یرى الباحث إضافة بعدى:-

-          العولمة Globalization Perspective

-          الذکاء الإصطناعى  The perspective of artificial intelligence

 

 

 بعد العولمة Globalization Perspective

من مظاهر العولمة حریة إنتقال الأفراد والأموال والسلع والخدمات عبر الدول دون عوائق سیاسیة أومالیة، مع ترک الحریة لقوانین وآلیة السوق لتنظیم الحیاة الإقتصادیة وإنعکاسات ذلک على مجمل نواحى الحیاة، وقد کثر الحدیث عن العولمة،^(‏[28]) وهناک من یؤکد قیمتها وأهمیة الإندماج فیها وأخرون یرفضون الإعتراف بها وقد تناول عدد من الکتاب والباحثین مفهوم العولمة من جوانب مختلفة ،العولمة هى العملیة التى من خلالها یتزاید الإعتماد المتبادل بین الدول فى الإقتصاد العالمى، والذى یتحقق نتیجة النمو فى حجم ونوعیة التجارة عبر الحدود فى المنتجات والخدمات والتدفقات المالیة ونتیجة الإنتشار السریع للتکنولوجیا والروابط و یجب الإشارة إلى ملاحظتین جوهریتین:- (‏[29])

الأولى:- أن العولمة کظاهرة لیست نتاجا تاریخیا لعملیة تطور إقتصادى، ولیست نتاجا معاصرا لحدث معین، بل هى نتاجا تاریخیا لعملیة تطور إقتصادى إستمر قرونا عدیدة،  بفعل عوامل عدیدة من أهمها :-

1. تمکن النظام الرأسمالى من إزالة کافة العقبات والقیود وسقوط الأنظمة التى لم تکن تتعامل بآلیاته .
2. تحقق ثورة صناعیة فى مجال المعلومات والإتصالات وتقنیاتها، وحرکة رأس المال للدول المتقدمة .

الثانیة:- أن العولمة ظاهرة إقتصادیة أساسا، فرضتها المصالح الإقتصادیة  للدول المتقدمة وهنا یجب الإشارة إلى الحقائق التالیة:-

1. العولمة تعبر عن مقتضیات سیاسیة لتلبیة مصالح إقتصادیة وکل مبادىء القانون الدولى یعاد صیاغتها لتلبى مقتضیات عولمة الإقتصاد.
2. العولمة تولد آثارا إجتماعیة وثقافیة کنواتج عرضیة.
3. جوهر العولمة یقوم على الإطلاق التام لآلیات إقتصاد السوق.
4. العولمة خلخلت الأسس التى  تقوم علیها الدولة القومیة.

 

العولمة المالیة:-

العولمه المالیة^(‏[30]) بشکل عام هى مرحلة من مراحل تطور النظام الإقتصادى فى العالم الذى یرتبط بالتطور التقنى الهائل الذى تحقق مؤخرا ویرى البعض أنه من الصعوبة أن نصل إلى تعریف جامع للعولمة المالیة لأن مضمون العولمة ینطوى على دینامیکیة سریعة التغییر والتحول بشکل مستمر .

تعرف العولمة المالیة^(‏[31]) على  أنها  مرحلة من مراحل التطور الإقتصادى المتکامل للأنظمة المالیة الدولیة فى إطار عالمى للإنتقال من عالمیة دائرة التداول إلى عالمیة دائرة الإنتاج عن طریق تکثیف الإستخدام الإقتصادى الأمثل للموارد بالإعتماد على المعلومات المالیة المتوفرة عن فرص الإستثمار وفق النظم السیاسیه للدول مع مراعاة المنظومة الإجتماعیة والثقافیة والدینیة الموجودة فى کل دولة على حدى.

التعریف السابق یبین ضرورة توافر عدة نقاط لدخول مجال العولمة وهى:-

1. توفر الرغبة فى العمل بالدول النامیة على توفیر قاعدة بیانات ومعطیات تمثل بنیة معلوماتیة تحتیة قویة تقدم المعلومات المناسبة واللازمة لدخول مجال العولمة .
2. توافر الرغبة فى العمل على إستیعاب التقنیات الحدیثة من قبل الدول النامیة والسعى لتطویرها ذاتیا حتى لا تقع الدول النامیة تحت سیطرة الدول المتقدمة .
3. توافر الرغبة فى دخول مجال العولمة لدى النظام السیاسى للدولة التى ترغب فى الحصول على التقدم التقنى.

 

بعد الذکاء الاصطناعى  The perspective of artificial intelligence

المتتبع لظاهرة الذکــاء الإصطناعیArtificial Intelligence یلحظ التشابه النسبی بین القرار الإستراتیجی ومقومات نظم دعم الإدارة MSS والتى تعتمد تطبیقات الذکــاء الإصطناعی وذلک من حیث طبیعة کل منهما.

 

تعریف الذکــاء الإصطناعی ومقوماته Artificial Intelligence

یعتبر الذکــاء الإصطناعی^(‏[32])  نظام داعم للأداء الإستراتیجی  ویمکن تعریفة بأنه : "سلوک من الآلة وإذا نفذ الإنسان هذا السلوک یسمى ذکاء".

وأشار البعض إلى أن علم الذکاء الإصطناعی یستند على معارف کثیرة أهمها علم الحاسبات وعلم النفس وعلم اللغویات بالإضافة إلى علوم الریاضیات والمنطق، وهو العلم الذى جعل الحاسبات تقوم بأعمال هى الآن حکراً على الإنسان .

 

الذکــاء الإصطناعی یمتاز بالممیزات التالیة :

• یکون الذکاء الإصطناعی متوافراً دائماً (ینتقل العاملون وقد ینسوا المعلومات المتوفرة لدیهم).
• سهولة الإزدواج والتنقل (یحتاج نقل المعرفة من شخص لآخر إلى عملیة طویلة من التمهن وقد لا تنتقل بصورة کاملة یمکن نسخ المعرفة ونقلها بسهولة إلى حاسب آخر).
• یمکن توثیق القرارات التى یتخذها الذکاء الإصطناعی بسهولة فى حین یصعب إعادة إنتاج الذکاء الطبیعی.
• الذکاء الإصطناعی ینفذ مهاما معینة بصورة أسرع من الإنسان.

 

التطبیقات التجاریة لعلم الذکاء الإصطناعی :

• ·           التطبیقات العملیة لعلم الذکاء الإصطناعی عدیدة، والذى یهمنا فى هذا المجال أن نرکز على نظام الخبرة کأحد أهم مجال تطبیقی لعلم الذکاء الإصطناعى فى مجال العلوم الإداریة .

 

 

تعریف نظم الخبرة Expert Systems Perspective

تعددت تعریفات نظم الخبرة^(‏[33]) وأن کانت لا تخرج عن کونها وصفا لخصائص ووظیفة نظم الخبرة، فتعرف نظم الخبرة بأنها برنامج للحاسب الألى یتم فیه تخزین الخبرة بما یسمح للمستخدم أن یتعامل ویستفید من هذه الخبرة بطریقة تشابه تلک التى تحدث عند إستشارة خبیر للحصول على نتیجة مشابهة .

أو بأنها مجموعة برامج حاسب آلى إستشاریة تحاول محاکاة العملیات الإستدلالیة ومعرفة الخبراء البشریین فى حل أنواع معینة من المشاکل.

 

خصائص نظم الخبرة

تتمیز نظم الخبرة بعدة خصائص وظیفیة تتمثل فیما یلى:

1. القدرة على حل المشاکل المعقدة بنفس الدرجة أو بدرجة أفضل من الخبیر البشرى وذلک من خلال إستخدام الأسالیب التجریبیة.
2. یمکنها القیام بمعالجة المشاکل المعبر عنها فى صورة رمزیة .
3. القدرة على معالجة الفروض المتعددة والمتعارضة فى نفس الوقت .
4. القدرة على التعامل مع البیانات التى تحتوى أخطاء أو تلک التى تتصف بعدم التأکد.
5. یقدم نظام الخبرة  عندما یطلب منه ذلک تفسیرا لأسباب توصله إلى نتیجة معینة أو أسباب توجیهه لسؤال معین .
6. نظم الخبرة مرنة حیث تکون قابلة للإضافة والتعدیل وصقل المعرفة إذا ما دعت الحاجة لذلک .
7. تعمل نظم الخبرة کمستشار لمتخذ القرار ویظل متخذ القرار هو المسئول عن إتخاذ قرار نهائى .

 

 

 

 

مزایا نظم الخبرة

 

1.  تحقیق الکفاءة والفعالیة فى عملیة إتخاذ القرار.
2. إمکانیة الإحتفاظ بالخبرات النادرة وسهولة تداولها ونقلها .
3. إمکانیة الإعتماد على نظام الخبرة .
4. تحقیق مزایا تدریب العاملین ورفع کفاءتهم .
5. سهولة إستخدام نظم الخبرة دون أن یکون المستخدم خبیر بعلوم الحاسب .

 

وفیما یلى الأمثلة التالیة توضح التطبیقات التجاریة لنظم الخبرة فى مجالات المحاسبة – الشئون المالیة – التصنیع وإدارة العملیات .

 

أولاً : أمثلة لتطبیقات نظم الخبرة فى المحاسبة (‏[34]):

 

1. نظام التدقیق المحاسبی العام Auditor للتأکد من عدم وجود مخالفات محاسبیة.
2. نظام EDP Auditor التدقیق المحاسبی لنظم معالجة البیانات الإلکترونیة.
3. نظام Audit Planner التخطیط للتدقیق المحاسبی.
4. نظام خبرة ARISC لتحلیل المخاطر فى النظم المحاسبیة الداخلیة

 

ثانیــاً : أمثلة لتطبیقات نظم الخبرة فى الشئون المالیة :

 

1. نظام Authorizer Assistant  إدارة بطاقة الإئتمان لتقدیم المشورة لفسخ أو رفض طلب الإعتماد من حامل البطاقة.
2. نظام Lending Advisor  لمراجعة وتقییم طلبات القروض المقدمة للمصارف.
3. نظام  Plan powerفى أمریکا ونظام Best Mix فى الیابان ویختص بالتخطیط المالى لخلق حقیبة استثماریة للمستثمرین.
4. نظام Fame وهو المعنى بالتحلیل المالى والتخطیط لتأمین الموارد المالیة اللازمة لتسویق المنتجات.

 

مبررات إضافة بعدىالعولمة  و الذکاء الإصطناعى 

یرى الباحث أن أبعاد بطاقة الأداء المتوازن کما وضعها کابلن تقل کفاءتها بالتطور فى الحیاة الإقتصادیة والتکنولوجیة  حیث یتزاید الإعتماد المتبادل بین الدول فى الإقتصاد العالمى، بالإضافة إلى تزاید الإعتماد على تکنولوجیا المعلومات لذا رأى الباحث إضافة البعدین یزید کفاءه أبعاد بطاقة الأداء المتوازن بالإستفادة بمیزاتهما

 

أهم المشاکل والمعوقات التى تتعلق بتطبیق بطاقة قیاس الأداء المتوازن فى المنظمات.

1. یرتکز نجاحها عند التطبیق فى المستویات الإداریة العلیا، حیث أظهر التطبیق العملى أن المستویات الإداریة العلیا إستطاعت أن تستفید من إمکانیات البطاقة بشکل کبیر مقارنة بغیرها من المستویات الإداریة الأقل، حیث أنه کلما تم التوغل نزولا فى المستویات التنظیمیة المختلفة فقد العاملین القدرة على الربط بین الأهداف على المستوى التشغیلى ومستوى العملیات وبین الإستراتیجیة .
2. رغم انتشار  منهجیة BSC فى المنظمات الیوم إلا أنها تعتبر غیر کاملة لأنها لا توضح مدى مساهمة العاملین، والموردین، والمجتمع الذى تعمل فیه المنظمة، والأطراف ذات الصلة کذلک فى تحقیق إستراتیجیة المنظمة وأکد (Schneiderman,1999) ^(‏[35])على ما سبق حیث ذکر أن التکوین الرئیسى لـ BSC لا یتضمن مجموعة هامة من الأطراف ذات الصلة مما یجعلها تبدو وکأنها أعدت على حساب هذه الأطراف مثل العاملین والموردین والمجتمع، ویشیر (Maltz et al., 2003) ^(‏[36])إلى أنه لا یوجد أى ترکیز على الموارد البشریة، وإدارتها فى BSC مما دفع بعض الشرکات مثل شرکة (Best foods) لإضافة بعد خامس یسمى بعد الأشخاص People dimension.
3. ویمکن القول بأن BSC رغم أهمیتها وإنتشارها الیوم فى مئات المنظمات التى قامت بتطبیقها، لم تلق النجاح على المستوى التشغیلى الذى کان متوقعا منها .

    على الرغم من المزایا التى تتمتع بها منهجیة بطاقات الأداء المتوازن إلا أنه عندما تعمل منفردة یکتنفها بعض المعوقات والمشاکل وهذا ما دفع بالبحث إلى عمل إطار للتکامل بینها وبین الستة سیجما تلافیا للعیوب والإنتقادات التى تتعرض لهذه المنهجیة .

 

ثانیا:- منهجیة الستة سیجما Six Sigma

 

مقدمة:-

تعد منهجیة الستة سیجما أحد أهم نظم تطویر العملیات الإستراتیجیة وتطویر المنتجات والخدمات وهى منهجیة لتحسین الأداء ولإجراء العملیات التصحیحیة کما تمثل تطویرا لنظم الجودة التى سبقتها ومنها الرقابة الشاملة على الجودة (TQC) وإدارة الجودة الشاملة (TQM) وقد ساعدت منهجیة الستة سیجما المنظمات التى طبقتها على إجراء تحسینات جذریة فى أدائها خاصة فى المستویات التشغیلیة.

 

ماذا تعنى  بالضبط  الستة سیجما  What Exactly  is Six Sigma?

الستة سیجما  هى طریقة  ذکیة  لإدارة العمل تضع  العملاء أولا وتستخدم  الحقائق و البیانات  وصولاً إلى حلول  أفضل .

 

الستة سیجما. هى 

أ‌-           قیاس إحصائى لأداء العملیة أوالمنتج.

ب‌-        هدف  للوصول إلى مایقارب الکمال  فى تطویر الأداء.

ت‌-        نظام إدارة  لتحقیق  قیادة  إداریة مستدیمة وأداء ذى مستوى عالمى.

 

تعریف الستة سیجما

تناولت العدید من الدراسات  الستة سیجما بالتعریف على أنها :-

• منهجیة إداریة تقوم على الإبداع وتهدف إلى إنتاج منتجات تکاد تکون خالیة تماما من العیوب^(‏[37])، (Han & Lee, 2002).
• منهجیة منظمة لتطویر جودة العملیات والمنتجات (Su & Chao, 2008) ^(‏[38])
• مدخل إدارة یرکز على المنظمات ویهدف إلى تطویر العملیات والمنتجات والخدمات وذلک بتقلیل معدل الخطأ بصورة مستمرة فى المنظمة (Kwak & Anbari,) ^{(‏[39]) .}
• أسلوب منظم لتطویر العملیات الإستراتیجیة ولتطویر المنتجات والخدمات الجدیدة، ویعتمد هذا الأسلوب على الأدوات الإحصائیة والخطوات العملیة لتحقیق خفض شدید فى معدل ظهور الأخطاء بالمنظمة (Linderman et al) ^(‏[40]).
• منهجیة علمیة لقیاس وتحسین أداء العملیات والمساهمة فى حشد وتجمیع قوى کل فرد فى المنظمة من أجل تحقیق درجة عالیة من الإمتیاز فى الجودة مما ینعکس على تحسین ربحیة المنظمة وتقلیل التکالیف وتحسین کفاءة أداء العملیات بما یلبى احتیاجات العملاء (الجندى، 2006) ^(‏[41]) .

 

التطور التاریخی لإستراتیجیة تحسین الجودة الستة سیجما

  أن الإنسان  بطبعه یبحث عن الکمال ویحاول تجنب الأخطاء  ویعمل على إصلاح العیوب وکذا المنظمات أوالمنشآت تبحث عن الکمال وتحاول تجنب الأخطاء  وتعمل على إصلاح العیوب التى تظهر فى أنشطتها  وإستراتیجیة الستة سیجما لم تنشأ فى یوم ولیلة وأنما هى إمتداد لأکثر من ثمانین عاماً لتطور علم الإدارة وممارساته فى الغرب وفى الیابان  منذ السبعینات.

ویمکن تعقب جذور الستة سیجما کمعیار للقیاس إلى Carl Friedrich Gauss 1777-1855 والذى أدخل المفهوم الخاص بالمنحنى  إلاعتیادی ثم تعقب اثرها وصولاً إلى فترة العشرینات کما أوضح Walter Stewart أن ما یعادل ثلاثة من معامل سیجما هى النقطةالتى تتطلب عندها أى عملیة إجراء تصحیح^(‏[42]).

ثم أثناء الفترة من العشرینات إلى الثلاثینات قدم Dodge & Romine طرق العینات  إلاحصائیة على عینة إحصائیة مقبولة بدلاً من الفحص الشامل وقد تم إستخدام هذه الطرق فى تحدید مدى قبول المستهلک لمنتج معین وفقاً لمواصفات، وفى فترة  الأربعینات والخمسینات بدأت المنشآت تستخدم  الأدوات الإحصائیة لرقابة وتحسین جودة المنتجات وقد إستعانت هذه  الأدوات بخریطة الرقابة showhart وطرق العینات الإحصائیة لــ Dodge & Roming   وتم تطبیقها فى مجال الصناعات الکیماویة وفى أواخر الستینات وأوائل السبعینات أصبح إستخدام التطبیقات  الإحصائیة فى مجال الجودة أکثر إنتشاراً فى القطاع الصناعی وقد تمیزت هذه الفترة بالجمع بین کل من خرائط الرقابة ودراسات قیاس قدرة العملیة Process Capability  وخرائط باریتو Pareto  للتعرف على مصادر العیوب فى عملیات التشغیل^(‏[43]).

ثم شهدت فترة السبعینات والثمانینات تحولا ضخماً فى دور إدارة الجودة مع مجئ الأیزو 9000 وجائزة Malcolm Baldrig والستة سیجما وتغیرت مفاهیم الجودة وفى التسعینات بدأت موجة الهندرة التى رکزت على تخفیض النفقات ولکنها للأسف أهملت جودة العملیات والمنتجات وکان ذلک فى فترة عام 1985 – 1987 حیث إخترع بیل سمیث منهج الستة سیجما .

وهکذا دخل المدیرون الألفیة الثالثة بعقلیة أما...أو.. فأما أن یختاروا تطویر العملیات عن طریق الهندرة أو یختاروا تحسین الأداء عن طریق الجودة الشاملة لکن احداً منهم لم یفکر فى الجمع بین الجودة الشاملة والهندرة فى بوتقة واحدة وفلسفة الستة سیجما  التى تجمع بین ممیزات الجودة الشاملة والهندرة معاً .

وتعتبر إستراتیجیة الستة سیجما Six Sigma^(‏[44])  من المناهج والأسالیب الحدیثة التی تعمل على تطویر أداء العاملین وإکتشاف أی عیوب أو إنحرافات فور حدوثها مما یکون له بالغ  الأثر على رضاهم الوظیفی ویؤثر على کفاءتهم وفاعلیتهم وذلک عن طریق  إلارتکاز على مجموعة من الخطوات والتى تم إعدادها وتصمیمها ونمذجتها بشکل رائع لکى تستخدم فى تحلیل البیانات سواء فى الصورة البسیطة أو المتقدمة أو المرکبة کما أن الستة سیجما^(‏[45]) تقدم ما یشبه خریطة الطریق للتأکد من أن إحتیاجات المستهلکین تم فهمها وترجمتها إلى أهداف أداء قابلة للقیاس .

[

المبادىء  الستة  لإستراتیجیة الستة سیجما^(‏[46])    Six  themes  of Six Sigma

المبدأ الأول: ترکیز  حقیقى وصادق على العمیل.

فى الستة سیجما،  الترکیز  على العمیل  یصبح  هو قمة  الأولویات

 

المبدأ الثانی: الإدارة بالبیانات والحقائق .

تأخذ الستة سیجما مبدأ الإدارة بالحقائق إلى مستوى جدید أکثر قوة. فرغم الاهتمام  المتزاید فی السنوات الأخیرة بتطویر نظم المعلومات والإدارة بالمعرفة.. إلخ، فمازال الکثیر من  القرارات الإداریة یؤخذ بناء على وجهات النظر والإفتراضات.إن الستة سیجما نظام یبدأ بتوضیح المعاییر والقیاسات التی سنستخدمها فى تقییم العمل والأداء ثم نقوم بجمع البیانات وتحلیلها، وبالتالى فإن المشاکل یمکن تحدیدها بصورة أکثر فعالیة ثم تحلیلها ثم حلها بشکل دائم.

 

المبدأ الثالث: العملیات تکون حیث یکون الفعل .

إذا  کان  الترکیز  سواء فى تصمیم المنتج أو الخدمة أو فی معاییر  الأداء  أو  فی زیادة  الکفاءة  ورضاء  العمیل أو  حتى  فى  إدارة العمل، فإن الستة سیجما  تضع  العملیات  کمحور رئیسى للنجاح، کما إن إحدى الطفرات الملفتة للنظر فى الستة سیجما حتى یومنا هذا هى قدرتهاعلى إقناع  القیادات والمدراء خاصة فی مجال الخدمات بأن  التمکن من الإجراءات والعملیات هو الطریق  لبناء میزة  تنافسیة خدمة العملاء. 

 

المبدأ  الرابع : الإدارة  بالمبادأة .

للتبسیط  فإن الأخذ بالمبادأة  یعنى  الفعل  بصورة  سابقة على الأحداث  نفسها  بدلاً من إنتظار  حدوثها  ثم التفاعل  معها  والرد علیها، وفى  العالم  الحقیقى  فإن  الإدارة  بالمبادأة  تعنى  التخلى  عما إعتدنا  علیه  وتحدید أهداف طموحة، و مراجعة  هذة الأهداف  مراراً وتکراراً، ووضع  أولویات واضحة، والترکیز على تجنب حدوث المشاکل ، أی أن  المبادأة  هى  نقطة  البدایة  للإبداع  والتغیر الفعال.

 

المبدأ  الخامس: منظمة  بلا حواجز .

" اللاحاجزیة" هی إحدى وصفات Jack Welch للنجاح. والذى کان یعمل المدیر التنفیذى  لجنرال إلیکتریک – وقبل سنوات من تدشین الستة سیجما فیها – على إزالة الحواجز صعوداً وهبوطاً فى الهرم  الإدارى. إن الفرص المتاحة ضخمة لتطویر التعاون فی داخل الشرکات نفسها  وبینهما وبین الموردین والعملاء.

 

المبدأ السادس: السعى إلى الکمال مع القدرة على تحمل الفشل .

کیف یمکن أن تسعى إلى الکمال ومع ذلک تکون أیضا قادراً على تحمل الفشل؟ فى حقیقة  الأمر الفکرتان یکملان بعضهما البعض. أى المنظمة لن تصل إلى الستة سیجما بدون إدخال  أفکار وأسالیب جدیدة تحمل فی طیاتها بعض المخاطر. إذا کان الأشخاص الذین یسعون للأقتراب من الکمال فى الأداء یخشون ما قد یجره الخطأ علیهم، فإنهم  لن یحاولوا أبداً.  

 

ویمکن تبسیط هذه المبادىء إلى ثلاثة مبادىء بسیطة هى:-   ^(‏[47])

1. معرفة مالذى یهم بالنسبة للمستهلک، والمستهلک یعرف بأنه أى شخص یتلقى منتج أوخدمة أو معلومات.
2. معرفة ما هى الفرصة فالفرصة هى ظروف مواتیة لعمل الشئ.
3. مالذى یحدد النجاح أوالفشل فى تلبیة احتیاج المستهلک ، وفى الستة سیجما فأن المؤشر على النجاح أوالفشل یشار الیه بالعیوب فى کل ملیون فرصة.

لذلک تعتبر إستراتیجیة الستة سیجما Six Sigma واحدة من أبرز وسائل تطویر العمل التى تستخدمها الشرکات من أجل التأکد من قدرتها على مواجهة التحدیات المتواصلة فى مجال رضا العملاء أى أنه سعى لا یتوقف نحو الکمال.

 

أهمیة تطبیق إستراتیجیة تحسین الجودة ستة سیجما:-^(‏[48])

تتمثل أهمیة إقدام المنظمات على تطبیق الستة سیجما Six Sigma  ^(‏[49]) فى :-

1. یؤدى تطبیق إستراتیجیة ستة سیجما إلى خفض التکالیف وإیجاد فرص جدیدة للتطویر .
2. تعتبر منهجا قوىا لتحسین العملیات، ویمکن أن یطبق على کل جانب من جوانب الموارد البشریه من أجل إحداث تطویر فى الأداء للقرب من اللاعیوب.
3. تحدث تحولات بعیدة المدى فى سلوک المنظمة بمشارکة الإداره العلیا.
4. تحسن کفاءة العمل، مما یؤدى إلى تقلیل الأخطاء وإرضاء العمیل .
5. تربط جمیع العاملین ببیئة العمل وذلک عن طریق بناء فریق عمل.
6. تحدد الأدوار والوظائف لکل عضو من أعضاء فریق العمل.
7. تقدم طریقة منسقة للقیاس ومقارنة الأداء فى العملیات المختلفه فى العمل حیث یمکن مقارنة الأداء لمعرفة الأداء الجید أو السىء فى العملیات.
8. لا یقتصر إستخدامها على تحسین العملیات القائمة حالیا، بل یمکن إنشاء عملیات جدیدة تماما من الصفر بأستخدام مفاهیم DFSS.
9. تعتبر أداه قویة تساعد المنظمات على مقارنة عملیاتها مع عملیات المنظمات المنافسة مع تحدید المستوى العالمى من خلال مقاییس موثوق بها وغیر متحیزة وتقییم الأداء  الحالى مقارنة بالأفضل وذلک بدوره یقدم حلولا للتحسین.
10. تشجع العصف الذهنى لجمیع الموظفین لأنها تعمل بمثابة محفز على إخراج أفضل ما فى الموظفین کما أنها تولد التجدید والطاقة والحماس .
11. یمکن تطبیقها على عملیة واحدة فقط أو على جمیع عملیات المنظمة.
12.  تعمل على تحسین الروح المعنویة للأفراد بالمنظمة وتغیر إتجاهاتهم وتطور ثقافتهم وفکرهم تجاه العمل.
13. تعتبر إستراتیجیة لفعل مسبق ولیس مجرد رد فعل حیث تستخدم مقاییس  دقیقة لکى یتم إکتشاف المشکله ولیس مجرد رد فعل لحل المشکلة بعد حدوثها .
14. ترکز على العملاء (ســواء الداخلیین مثل الموظفین أوخارجیین مثل المسثمرین أوالمستفیدین من السلعة أوالخدمة أوالمجتمع ککل )، حیث تبدأ منهجیة الستة سیجما Six Sigma بالتعرف على طلبات العملاء و محاولة الوفاء بها لکسب رضاء العملاء ولائهم، مما یمثل دافعاً لجهود التطویر والتحسین.
15. یعمل تطبیقها على تحقیق المشارکة و التعاون بین العاملین بالمنظمة حیث تشجع العمل الجماعی فى شکل فرق عمل وتزید من  إلاتصال بین العاملین والإدارة فی جمیع المستویات التنظیمیة.
16. یؤدی تطبیقها إلى رفع کفاءة الهیکل الإداری  بالمنظمة وخصوصاً رفع کفاءة المستوى التشغیلی من خلال الترکیز على تقلیل العیوب.
17. تؤدى إلى تحقیق عائد کبیر على  الإستثمار. فقد ذکر " Jack Welch " الرئیس لشرکة جنرال إلیکتریک فى تقریره السنوى فى نهایة عام 1998أنه من خلال ثلاث سنوات فقط حققت الشرکة وفورات نتیجة تطبیق منهجیة الستة سیجما وصلت أکثر من اثنین بلیون دولار.
18. تعمل منهجیتها على تغیر کیفیة عمل  الإدارة  من حیث إستخدام منهج جدید للتفکیر، والتخطیط و إلانجاز لتحقیق النتائج ، فمنهجیة الستة سیجما Six Sigma تمثل تطبیق لأفکار العمل بذکاء أکبر ولیس بجهد أکبر على أرض الواقع .
19. یؤدى تطبیق منهجیتها إلى تغییر ثقافة المنظمة بإتجاه إیجابی، من حیث ضرورة أداءالعمل بشکل صحیح من المرة الأولى.
20. یحدث تطبیق منهجیتها  أیضا تحسینات جوهریة فى العملیات.
21. ینعکس تطبیق منهجیتها على رفع مستوى  الإنتاجیة والذى بدوره ینعکس فى صــورة أرباح أکثرأوجودة أعلى فى المنتجات أوالخدمات المقدمة.

لذا یجب أن یکون^(‏[50]) هناک توعیة للعاملین بالجدوى والإستفادة التى ستتحقق من تطبیق هذه  الإستراتیجیة .

 

أهداف إستراتیجیة الستة سیجما

تختلف أهداف المنظمات من تطبیق منهجیة الستة سیجما Six Sigma فى تحسین جودة المنتجات والخدمات التى تقدمها ^(‏[51])

 

وفیما یلى  مجموعة من الأهداف لتطبیق إستراتیجیة الستة سیجما^(‏[52]) هى :

1. تحسین مستویات رضا العملاء ومن ثم مستوى الربحیة .
2. تعلیم العاملین وزیادة إنتاجیتها.
3. تنمیة مهارات العاملین فى حل مشکلات العمل.
4.  قیاس الجودة وتقلیل وقت أداءالعملیات.
5. تحقیق الأهداف الأساسیة والبدیلة أی الجمع بین تحقیق الأهداف المتعارضة فیمکن تحقیق السرعة فى الأداء وتقلیل الأخطاء فی الوقت نفسه.
6.   أحکام الرقابة وتوفیر مناخ إبتکارى داخل المنظمة.

 

 

أسس ومتطلبات تطبیق إستراتیجیة الستة سیجما

أن نجاح تطبیق منهج الستة سیجما یعتمد على ثلاث أسس^(‏[53]):

1. یتم تحدید العملیات المهمة للعمیل مع تتبع المعاییر الأساسیة لهذه العملیات بدقة طوال الوقت.
2. یتم وضع الحدود المقبولة لأداء العملیة إعتماداً بشکل کامل على ما یحقق مستوى مرض من الجودة للعمیل الفعلی.
3. یتم قیاس کفاءة العملیة فى تقدیم ما یتوقعه العمیل بإستخدام معیار السیجما ویعتمد معیار السیجما على الإنحراف المعیاری .

 

المتطلبات اللازمة لتطبیق إستراتیجیة الستة سیجما کما ذکرها( النجار، 2007)(‏[54])

1. مساندة الإدارة  العلیا لأسلوب Six Sigma.
2. الترکیز على تحقیق حاجات وطلبات العملاء.
3. التدریب المکثف للعاملین ( سلوکیا وترشیدیاً ومنظومیاً ).
4.  الاعتماد على البیانات الدقیقة ولیس الإنطباعات.
5. إستخدام أسالیب متقدمة لحل المشکلات.
6. الدفع بالتحسینات المستمرة فى العملیات والمنتجات من خلال التوظیف الامثل للموارد.

 

بالإضافة إلى المتطلبات التالیة والتى تمثل تحدیا للإدارة العلیا:-^(‏[55])

-       إختلاف الأولویات وحداثتها.

-       الحاجة إلى العمل کفریق.

-       ضغط الوقت بسبب کثرة  الإاجتماعات والتخطیط والتدریب وغیرها.

-       التغییر فى الخطط حیث یمکن أن تتغیر أکثر من مرة.

 

 

 

وفى نهایة هذا القسم یوضح البحث أن هناک مجموعة من المزایا التى یتمتع بها کل من منهجیة بطاقات الأداء المتوازن ومنهجیة الستة سیجما وقد حاول البحث التوصل إلى إطار للتکامل بین هذین المنهجین للجمع بین هذه المزایا وهذا ما سوف یتعرض له البحث فى القسم التالى.

 

القسم الرابع

التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما  لتحسین بیئة الأداء بالمصارف

تناول القسم السابق بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما من حیث التعریف وأهمیة التطبیق والأهداف والنشأة والفوائد، وبناء على ما سبق یتناول البحث إحداث التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما من أجل سد الفجوة البحثیة وسوف یتم تناول الإطار المقترح لتحسین بیئة الأداء من خلال التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما.

أسباب اقتراح التکامل بین بطاقات الأداء والستة سیجما

مصطلح تحسین الأداء یقصد به تحسین قدرة المصرف على إرضاء العمیل وزیادة کفاءة عملیات التشغیل الداخلیة وزیادة القدرة على النمو والتعلم  ویتعین لتحقیق ذلک:-

1. قیاس الأداء الحالى .
2. إتخاذ الإجراءات والقرارات التصحیحیة للتخلص من العیوب وعلاج أوجه القصور مع التخلص من مسببات الأخطاء والعمل على تحسین الأداء بوجه عام .

          وسوف یتم تناول کل إجراء لتوضیح الکیفیة التى یدعم بها التکامل بین بطاقات الأداء والستة سیجما ( تحسین بیئه الأداء للمصرف) .

 

 

 

 

 

 

أولا قیاس الأداء:

       تناولت الدراسة بالتوضیح أن بطاقات الأداء المتوازن تقدم مقیاسا شاملا ومتعدد الأبعاد لأداء المنظمات من خلال قیاس أداء المنظمات بأسالیب غیر تقلیدیة تطورت فیها أسالیب القیاس  بعیدا عن الأسالیب التقلیدیة التى رکزت على النتائج المالیة وتجاهلت مسببات الأداء ومحرکاته المختلفه.

 

ثانیا تحسین بیئة الأداء:

     بالرغم أن تطبیق بطاقات الأداء المتوازن یساهم فى تحسین الأداء من خلال تغطیة أبعاد الأداء التنظیمى المختلفة إلا أن مساهمتها فى هذا المجال تعتبر محدودة ، الإ أننا نجد أن إستراتیجیة الستة سیجما تقدم منهجیة منظمة للتحسین المستمر ولإکتشاف العیوب مع العمل على تصحیحها وتلافىس حدوثها فى المستقبل.

  تعد کل من منهجیة ستة سیجما (SS) وبطاقة الأداء المتوازن (BSC) قیمة علمیة وعملیة کبیرة على المستویین التشغیلى والإستراتیجى فى بیئة الأعمال الحدیثة، وهما من الأدوات التى یستخدمهما المحاسب الإدارى فى تحلیل وتقییم الأنشطة المختلفة داخل المنشأة، وکل منهما یعکس مفهوم الجودة الشاملة والتحسین المستمر ومن المتوقع أن یعمل التکامل بین منهجیة ستة سیجما وبطاقة الأداء المتوازن على زیادة قیمة المنشأة وتحقیق التمیز.

 

جدول یوضح علاقات السبب والنتیجة بین أبعاد بطاقة الأداء المتوازن (الإستراتیجیة )

المصدر إعداد الباحث : بتصریف

        جدول  یوضح المقاییس الموضوعیة والحکمیة لمحتوى B S Cبعد إضافة الأبعاد المستحدثة

 

المصدر إعداد الباحث : بتصریف

الجدول التالى سوف یوضح دوافع التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما

المصدر إعداد الباحث : بتصریف

 

أثر التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما على الأداء المحاسبى والمالى للمنظمة

التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما له إنعکاس کبیر على الأداء المالى فى المنظمات وخاصة فیما یتعلق بالإدارة الإستراتیجیة للتکلفة ^(‏[56]) والتى یمکن تعریفها بأنها مجموعة من المداخل والأسالیب والأنشطة التى یستخدمها ویمارسها المدیرون لدعم قرارات التخطیط  والرقابة فى الأجل القصیر والطویل وذلک بهدف زیادة القیمة للعملاء وتخفیض تکلفة المنتجات والخدمات.

من هذا التعریف نجد أنة یتناول :-

• زیادة القیمة للعملاء  بالتخلص من التکالیف التى لا تضیف قیمة للعمیل بواسطة إستراتیجیة الستة سیجما  .
• تخفیض التکلفة حیث یدعم تطبیق الستة سیجما التحسین المستمر من خلال خفض العیوب تدریجیا حتى تصل إلى نقطة العدم فى المستقبل مما یساعد علىى خفض التکالیف خاصة التى لا تضیف قیمة للعمیل .

مما سبق یتضح ملاحظة الدور الذى یلعبة تطبیق إستراتیجیة الستة سیجما فى المنظمة کوسیلة من وسائل الإدارة الإستراتیجیة للتکلفة فهى تعمل على زیادة الجودة مع إشباع حاجات ومراعاة متطلبات العمیل مع تخفیض التکلفة فى نفس الوقت.ویزداد ولاء العملاء مع ضمان عدم إنتقالهم للمنافسین عند زیادة القیمة من خلال تحقیق إشباع أعلى للعمیل بالإضافة إلى إستقطاب عملاء جدد وهذا یعنى حصة أعلى فى السوق، کل هذه الجوانب لابد وان یکون لها تأثیر مباشر على الأداء المالى للمنظمة ویمکن متابعة ورقابة هذه المؤشرات من خلال المقاییس المختلفة فى أبعاد بطاقة الأداء المتوازن والتى تعد من أدوات المحاسبة الإداریة والتى تستخدم المعلومات المالیة والغیر مالیة فى عملیه القیاس والتقریر عن الأحداث الأقتصادیة فى المنظمة لترشید القرارات الإداریة بهدف تحقیق أهداف المنظمة. ومن ذلک نرى أن الدور المنوط للمحاسب الإدارى قد تغیر من قیاس الأداء إلى إدارة الأداء ولا یمکن أن یظل فى دور المستخدم لأنظمة تقویم الأداء بل یجب أن یکون هو من یقوم بتصمیم هذه النظم لیتمکن من أداء وظیفتة بشکل سلیم وفعال  .

 

الإطار المقترح للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما

المراحل التى یتم بها تناول الإطار المقترح ^(‏[57]) للتکامل  بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما هى :

1. الإعداد لتطبیق الستة سیجما
2. الإعداد لتطبیق بطاقات الأداء المتوازنة
3. تطبیق المدخل المقترح

 

أولا:  مرحلة الإعداد لتطبیق الستة سیجما

حیث تعتبر هذه المرحلة هى الأساس الذى یبنى علیه التطبیق السلیم لکلا المنهجین ویتم فیها :

1. الحصول على دعم وموافقة الإدارة العلیا على تطبیق المنهجین وعلى التکامل بینهما،حیث یتم توضیح أهمیة التکامل والقیمة التى یتوقع أن یقدمها للمنظمة والنتائج المتوقعة من تطبیقة .
2. بعد الحصول على موافقة الإدارة العلیا ودعمها یتم إعتماد توزیع الإستثمارات البشریة والمالیة والمادیة کالتالى :

 

الإستثمارات البشریة:

حیث یتم إصدار قرار بتشکیل مجلس الجودة یکون على رأسه أعلى سلطة تنفیذیة بالمنظمة وذلک لضمان حصول المشروع على ولاء  جمیع العاملین حیث یتم تشکیل المجلس من:

-            رئیس أعلى سلطه تنفیذیة بالمنظمة.

-            الإدارة الوسطى وهم المدیرین الذین سیقومون بدعم وتنسیق جهود التحسین خلال إداراتهم المختلفة.

-            مدیر للجودة (وهو الشخص الأکثر خبرة بتطبیق  منهجیة الستة سیجماویجب ألا یقل مستوى تدریبة على أدوات الستة سیجما عن مستوى بطل أو راعى وتطبیق منهجیة بطاقات الأداء المتوازن).

-            ویقوم مدیر الجودة Champion/ Ssponsor  صاحب مستوى بطل أو راعى بأختیار وتأهیل کوادر تدریب الستة سیجما  وهم:-

 

1. حاملى الأحزمة السوداء الرئیسیة  master black belt  وهم بمثابة مدربین ومستشارین لحاملى الحزام الأسود ویجب أن تتوفر  لدیهم الخبرة فى الستة سیجما.
2. حاملى الحزام الأسود black belt  فهم من یقومون بالدور الرئیسى فى تطبیق الستة سیجما فى المنظمة ویقومون برئاسة وتدریب فرق التحسین ونشر ثقافة الستة سیجما وأسالیبها .
3. حاملى الحزام الأخضر green belt  : قد تحتاج بعض الفرق إلى أن تضم بین أعضائها حاملى الحزام الأخضر وهى درجة أقل فى المستوى التدریبى من حاملى الحزام الأسود .

 

الإستثمارات المالیة:

هى الموارد المالیة اللازمة لتطبیق مشروعات التطویر فى المنظمة وتدریب العاملین ومکافئات أعضاء المشاریع الناجحة، والموارد اللازمة لإجراء العملیات التصحیحیة .

[

الإستثمارات المادیة:- 

تعبر عن الموارد المادیة اللازمة لإجراء عملیات التطویر، مثل قاعات التدریب والمحاضرات والبرامج الألکترونیة اللازمة لتطبیق الستة سیجما وبطاقات الأداء المتوازن.

 

ثانیاً: مرحلة الإعداد لتطبیق بطاقات الأداء المتوازنة

الإعداد لتطبیق منهجیة بطاقات الأداء یتطلب الإشارة إلى أن هذا المدخل یوظف نوعین من بطاقات الأداء المتوازنة.

بطاقة الأداء المتوازن الإستراتیجیة ( المستوى الإستراتیجى)

مجموعة بطاقات الأداء المتوازن الفرعیة ( بطاقة الأداء المتوازن لمشاریع التحسین والتى سیتم تصمیمها لکل مشروع من مشروعات التحسین على حدة.

 

بطاقة الأداء المتوازن الإستراتیجیة strategic BSC

الهدف من إعداد بطاقة الأداء المتوازن الإستراتیجیة هو توحید الأهداف العامة للمنظمة ومنع تعارض أو تضارب الأهداف بین الإدارات والأقسام المختلفة فى المشروع .

 

• حیث یتم دراسة رسالة ورؤیة وإستراتیجیة المنظمة فیها مع ترجمتها إلى مجموعة من الأهداف قصیره الأجل.
• یتم إعداد الخریطة الإستراتیجیة strategic  map  حیث یتم وضع النظام الإستراتیجى للمنظمة فى شکل خریطة وهذة الخریطة تقدم وصفا ذو بعدین الأول العملیات التشغیلیة ( الوظائف)، والثانى إستراتیجیة المنظمة، حیث یقوم هذا المفهوم بأستخدام سلاسل السبب والنتیجة التى تربط بین أبعاد البطاقة والنتائج المالیة .
• یتم تحدید مؤشرات الأداء الرئیسیة مثل الإیرادات، التدفقات النقدیة، رضا العملاء، الحصة السوقیة وغیرها.
• یتم تقسیم المنظمة إلى مجموعة من العملیات ولیس الأقسام حیث أن الستة سیجما نظام یطلق علیه cross function  أى أنها تعمل بشکل متکامل حیث یتم تقسیم المنظمة إلى مجموعة عملیات متعددة الأقسام فمثلا منظومة تسلیم الرواتب للعاملین تتم من خلال مجموعة من الإدارات هى الإدارة المالیة (الإستحقاقات)، إدارة الموارد البشریة،ومدیر أو رئیس کل قسم، ودور الإدارة العلیا فى التصدیق على أوامر تسلیم الرواتب، ومن هنا إذا أرادت المنظمة أن تقوم بتطویر عملیة تسلیم الرواتب یجب أن یتضمن فریق التحسین والتطویر أعضاء من کافة الأدارات المشارکة فى هذه العملیة.
• ویجب أن یتم تعدیل الشکل التقلیدى لبطاقة الأداء المتوازن بحیث یضاف بعد خاص یطلق علیه بعد الستة سیجما وذلک لمتابعة عملیة تطبیق الستة سیجما بشکل شامل فى المنظمة.

 

ثالثا: تطبیق الإطار المتکامل

من خلال توظیف بطاقات الأداء المتوازن یتم تقییم الأداء الحالى للمنظمة وذلک للوقوف على مواطن الضعف وتحدید العملیات التى تواجة قصورا فى الأداء وتسمى بمشاریع التطویر حیث یقوم مدیر الجودة champion بالتعاون مع حاملى الأحزمة السوداء الرئیسیة master black belts   ویقوم هذا الفریق بترتیب  المشاریع طبقا لنظام الأولویات فتکون المشاریع ذات التأثیر الأکبر على مستوى الأداء فى مقدمة مشروعات التطویر.

بعد تحدید مشاریع التطویر یتم إختیار مدیرا لکل مشروع ممن  لهم درایة کافیة بالستة سیجما  وکیفیة تصمیم بطاقة الأداء المتوازن ویکون هذا الشخص من حاملى الأحزمة السوداء balck belt، ویقوم هذا القائد بإختیار أعضاء فریق التحسین من جمیع الإدارات المشارکة فى تنفیذ العملیة.

یتعاون أعضاء فریق التحسین فى تصمیم بطاقة الأداء المتوازن لمشاریع التحسین ولکن یجب أن تتوافر فیها المقومات التالیة:

[

1. أن یتم إشتقاق  بطاقة الأداء المتوازن الفرعیة من  بطاقة الاداء المتوازن الإستراتیجیة  لکى تکون جمیع أعمال التطویر مطبقة للإستراتیجیة محققة لرسالة ورؤیة المنظمة ولتقلیل التعارض بین العملیات المختلفة.
2. أن تصبح بطاقة الأداء المتوازن الفرعیة بمثابة أداه لترجمة أهداف العملیة العامة إلى مجموعة من الخطوات الفرعیة یتم متابعة تحقیقها بإستخدام المقاییس المختلفة فى أبعاد البطاقة

 

المقومات اللازمة لإنجاح المدخل المقترح:

یتوقف نجاح المدخل المقترح للتکامل على توافر مجموعة من المقومات وهى :

1- دعم الإدارة العلیا :-

غیاب دعم الإدارة العلیا ودورها فى مشروعات تحسین الأداء یؤدى إلى إهدار موارد بلا نتیجة ویکون الغیاب أما لعدم وجود الرغبة والشفافیة فى التغییر.

2- توفیر الکوادر البشریة المدربة:-

یعد ندرة الکوادر البشریة المدربة على مفاهیم وآلیات التطبیق لإستراتیجیة الستة سیجما وبطاقات الأداء المتوازن من أهم معوقات تطبیق هذه المنهجیات فى المنظمات العربیة.رغم توافر الموارد المالیة والمادیة اللازمة لتطبیق الستة سیجما .

3- تمکین العاملین:-

یجب أن یتم تمکین العاملین من إتخاذ القرارات اللازمة لحل المشکلات وتحلیلها  مع توفیر المعلومات والشفافیة،  مع عدم الغاء حق الإداره العلیا فى ممارسة الرقابة على أن یکون إتجاه الرقابة على العملیات بدلا من الرقابة على الأفراد.

 4- الترکیز على العملاء:-

یجب أن تدرک المنظمة أن العمیل هو أساس وجودها، وأن رضاءه یعد هدفا إستراتیجیا لایمکن الإحادة عنه ولا یمکن القبول بتجاهل شکاوى وإقتراحات العملاء .

5- الاهتمام بالإنفاق على البحوث والتطویر:-

الإنفاق على البحوث والتطویر یعد إستثمارا لمستقبل المنظمة ولا یمکن تصور نجاح جهود التحسین والتطویر دون تخصیص الموارد اللازمة للإنفاق على البحوث والتطویر

6- تطویر نظم المعلومات :-

یجب تطویر نظم المعلومات لتلائم طبیعة عمل هذه المنهجیات مع تدریب العاملین على کیفیة التعامل مع تکنولوجیا المعلومات الحدیثة .

7- نشر ثقافة الجوده:-

یجب الإهتمام بترسیخ ثقافة الجودة بین العاملین على مختلف أدوارهم ومستویاتهم التنظیمیة

 

 القسم الخامس خلاصة البحث ونتائجه وتوصیاته

یترکز الهدف الرئیسى من البحث فى بناء إطار مقترح لإجراء التکامل بین منهجیة بطاقات الأداء المتوازن ومنهجیة الستة سیجما وإستخدام هذا التکامل فى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى بالمصارف وسوف یختص هذا الجزء بإستعراض الأتى :-

 أولا: خلاصة البحث

 ثانیا: نتائج البحث

 ثالثا: توصیات البحث

 

خلاصةالبحث

تناول البحث موضوع من الموضوعات الهامة والذى یحمل عنوان إطار مقترح للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما وذلک لتحقیق مجموعة من الأهداف تمثلت فى تقییم مدى الفائدة من تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن بعد عرض وتحلیل محاورها لتقییم مدى فاعلیتها فى قیاس وتقییم وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ، تقییم و دراسة وتحلیل  منهجیة الستة سیجما والفائدة من تطبیقها ومدخل تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف ووضع إطار للتکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف وذلک بعد إضافة محورى الذکاء الإصطناعى والعولمة کمحاور جدیده لبطاقة الأداء المتوازن وذلک فى ظل مجموعة من الفروض

 

الفرض الأول: لا توجد علاقه جوهریة بین محاور بطاقة الأداء المتوازن وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف . الفرض الثانی: لا توجد علاقة جوهریة بین الستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 الفرض الثالث: لا توجد علاقة جوهریه تربط  بین التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن  والستة سیجما وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

الباحث من خلال هذالبحث یحاول الإجابة على الأسئلة التالیة:-

1. هل یساعد  تطبیق منهجیة بطاقة الأداء المتوازن فى قیاس وتقییم  وتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .
2. هل تطبیق منهجیة الستة سیجما یؤدى إلى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف.
3. هل یؤدى التکامل بین بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما إلى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف .

 

نتائج البحث

أسفرت الدراسة عن مجموعة من النتائج یمکن عرضها کالتالى:

أ‌-          یعد تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى من أهم المهام الإستراتیجیة التى یجب أن تستحوذ على إهتمام الإدارة العلیا بالمنظمات على إختلاف أنواعها .

ب‌-      على الإدارة العلیا أن تضع فى برامجها ضرورة نشر فکر وثقافة الجودة والتحسین المستمر حتى تتمیزالمنظمة بممیزات تجعل لها أفضلیة عن غیرها فى التعامل مع العملاء .

ت‌-      تعتبر بطاقة الأداء المتوازن من أهم الأسالیب المستخدمة فى تقییم الأداء وتصمیم نظام شامل لتحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمنظمات  بما یلائم إستراتیجیتها.

ث‌-      یجب ألا تعمل بطاقة الأداء المتوازن بمعزل عن نظام الجودة التى تطبقه المنظمات حتى یتم تحقیق أقصى إستفادة من ممیزاتها.

ج‌-       تعد الستة سیجما تطویرا لنظم الجودة و منهجیة منظمة لتحسین الأداء ولإجراء العملیات التصحیحیة بإعتبارها أحد أهم نظم تطویر العملیات الإستراتیجیة وتطویر الخدمات.

ح‌-       یبدأ تطبیق إستراتیجیة الستة سیجما فى المنظمات من الإدارة العلیا مع تحدید المدیر التنفیذى.

خ‌-       تقدم الستة سیجما هیکل محدد لکیفیة تحقیق الجودة، مع الترکیز على تحقیق عوائد مالیة یمکن قیاسها فعلیا. مع الوصول إلى أداء مثالى لا تزید فرصة ظهور الخطأ فیه عن 3.4 فى کل ملیون فرصة.

د‌-         إجراء التکامل بین کلا المنهجین یعظم الإستفادة منهما فى تصحیح وتحسین الأداء ودعم جهود التحسین المستمرو فى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمنظمات

 

توصیات البحث

یوصى البحث بما یلى:-

1. العمل على نشر فکر الجودة بین المصارف. مع تقدیم الدعم للمصارف التى تتبنى فکر الجودة بالتطبیق.
2. العمل على إعداد وتدریب الکوادر المهنیة لتطبیق منهجیة الستة سیجما، ومنهجیة بطاقة الأداء المتوازن.
3. العمل على تطبیق مدخل التکامل بین المنهجین بالتطبیق للوقوف على مدى فعالیتة فى تحسین بیئة الأداء الإستراتیجى للمصارف.
4. لتحفیز العاملین على تبنى منهجیات بطاقات الأداء المتوازن والستة سیجما یجب ربط الحوافز بمقدار مساهمةالعاملین فى إنجاح مشاریع التحسین والتطویر المبنیة على أفکار الجودة والتحسین فى المصارف.
5. تحدیث المناهج التعلیمیة لمختلف المراحل الدراسیة لنشر ثقافة الجودة ونظم تقییم الأداء، مع التأکید على أن یکون التطویر بصورة أکبر فى الکلیات التى تؤهل خریجیها بالنظم الإداریة والمحاسبیة وخاصة إستراتیجیة الستة سیجما ومهجیة بطاقات الأداء المتوازن.

Article View: 2,553

PDF Download: 1,439