المقدمه

      قد تؤدي الأحداث السلبية في عالم اليوم إلى أزمات وبالتالي تؤثر على شرکات البناء تدريجيا. قد تحدث هذه الأحداث فجأة أو بعد عملية طويلة. عادة ما ترسل الأزمات القائمة على العمليات إنذارًا مبکرًا ، وشرکات البناء التي يمکنها التقاط هذه الإشارات يمکنها الاستعداد لمواجهة الأزمات القادمة. تتمثل أهم العمليات في إدارة الأزمات في إنشاء نظام إنذار مبکر. هذا يوفر بعض الوقت في

     اتخاذ الاحتياطات اللازمة ضد الأزمات المحتملة. بعد التقاط إشارات الإنذار المبکر .

تقوم الشرکات التي يمکنها إدارة الأزمات بنجاح بإبلاغ موظفيها بشأن الاقتراب من الأزمة للاستعداد والتنظيم ، فريق الأزمات قبل الأزمة ، ويؤدي نضالاً فعالاً خلال الأزمة.

 شرکات المقاولات التي تستطيع البقاء على قيد الحياة في الأزمة قد تقييم فرص الأزمة والبدء في إجراء دراسات الانتعاش بعد الأزمة لتحويلها إلى مناصبهم السابقة. إذا قامت شرکة إنشاءات بتقدير الأزمة بشکل جيد وتنفيذ إدارة الأزمات بکفاءة ، يمکنهم التغلب على الأزمات بدون ضرر أو ضرر ضئيل. يجب على شرکات البناء تعلم الأزمة ومفاهيم إدارة الأزمات للهروب من الأزمات.

لذلک ، في هذه الدراسة ، النقاط الرئيسية مثل المفهوم ، والخصائص ، والأهداف ، والاسلوب ،

تم شرح إدارة الأزمات بطريقة مفصلة من منظور صناعة البناء لزيادة أداء شرکات المقاولات أثناء الأزمات. وبالتالي ، يمکن أن تساهم الدراسة الحالية في البناءالشرکات لالتقاط إشارات الإنذار المبکر للأزمة ، لتحفيز الموظفين ضد الأزمة ، لأداءالنضال الفعال خلال الأزمة ، والتحول إلى الموقف السابق في وقت قصير بعدالأزمة

دراسات سابقه

    في أدبيات إدارة البناء ، هناک عشرات الدراسات البحثية المتعلقة بإدارة الأزمات.

ومع ذلک ، فإن هذه بعيدة کل البعد عن التحقيق في الممارسات الإدارية لشرکات البناء في عملية الأزمة. في الواقع ، هم على وجه التحديد حول صياغة النظرية (Loosemore ، 1999) ، وهيکل الاتصالات (Loosemore ،1998e) ، الشروط التعاقدية (Loosemore and Hughes ، 1998) ، التحليل القائم على العقارات (Kaklauskas et al. ، 2011) ،

القيود الثلاثية المکونة من الاتصال والحساسية والمسؤولية (Loosemore، 1998c) والبيئية

والعوامل التنظيمية (Ocal et al. ، 2006) ، والسلوک التنظيمي (Loosemore ، 1998b) ، والاتصال التفاعلي والسلوک (Loosemore ، 1998a) ، وعدم التنظيم (Loosemore and Hughes ، 2001) ، والاستعداد(Loosemore and Teo، 2000) والتکيف الاجتماعي (Loosemore، 1997) وتحليل الشبکة الاجتماعية (Loosemore، 1998d). وفقا لذلک،تقدم الدراسة الحالية المحاولة الأولى في هذا الصدد.

إدارة الأزمات ^([1])

     إدارة الأزمات هي عملية ونموذج إدارة مطبق في المواقف غير العادية. ويشمل أنشطة معينة مثل اکتشاف إشارات الأزمة ، ومنع آثارها السلبية المحتملة على شرکات البناء ،البقاء على قيد الحياة بأقل قدر من الخسائر ، وتطبيق ومراقبة أنشطة التحضير للتعافي. أهداف الأزمة  يمکن سرد  دور الإدارة على النحو التالي :

• الإعلام عن مستوى الأزمة
• إعطاء بعض الوقت للمديرين لتحديد وتقييم الأزمة
• توفير طرق بديلة لتحسين خطط الهروب من الأزمة
• إنشاء قدرات إدارة الأزمات
• کن دائما على استعداد لمواجهة الأزمات المحتملة.

     ومع ذلک ، تجدر الإشارة إلى أن الهدف من إدارة الأزمات ليس محاولة منع الأزمات بشکل مطلق ، ولکن إلى تقليل النتائج السلبية ، والحصول على ردود سريعة وعالية الجودة ، واتخاذ الاستعدادات ضد جميع أنواع الأزمات قدر الإمکان. يمکن أن تتأثر شرکات البناء بسهولة بالأزمة بسبب تکاليف الاستثمار الأولية تعتبر عالية جدًا في مشاريع البناء وبالتالي قد تؤدي إلى أضرار مالية ضخمة. لذلک  يجب على الشرکات تحليل البيئة الداخلية والخارجية باستمرار ، والتقاط إشارات الإنذار المبکر لتکون جاهزة ضد الأزمات ، وخوض نضال فعال خلال الأزمة من أجل بقائهم. إدارة الأزمات التي ينبغي أن تکون المطبقة في شرکات المقاولات لها بعض الخصائص المحددة التي تختلف عن الإدارة التقليدية مقاربة. هذه معروضة أدناه سيمکن للشرکات التي يمکنها إدارة الأزمات تقدير الأزمات وتمييزها حسب أنواعها ، واتخاذ إجراءات وقائية التدابير ، وتعلم الدروس ، والتعافي في أسرع وقت ممکن.

يتم إدارة الأزمات وفقًا لأنواعها نظرًا لأن کل نوع منها له إشاراته الخاصة وعملية والعلاجات.

يتسم المديرون والموظفون بالمرونة والإبداع والموضوعية والشجاعة والحسم والصبر والقوة الذهنية ، يضحى بالنفس ،  قائد لأعضاء الفريق ، نشط ، منفتح للابتکار ، ومستعد ضد المجهول أو غير المرغوب فيه من أحداث في أوقات غير متوقعة.

بعض العوامل (مثل الاتصال والتدقيق وثقافة الأعمال والتخطيط) لها أهمية قصوى.

ü      مراحل حدوث الأزمة

• مرحلة ما قبل الأزمة.
• مرحلة التعامل مع الأزمة.
• مرحلة ما بعد الأزمة.

    وقد أوضح العلماء أن الإدارة عندما تقوم بالتدخل فى المرحلة الأولى والثانية تعتبر إدارة مبادرة، أما عند التدخل بعد حدوث الأزمة أي فى المرحلة الثالثة فهي إدارة برد الفعل، أما التعلم فإنه يشير إلى الإدارة الفعالة للأزمة والتي يندر القيام بها فى المنظمة.

ويمکن تناول تلک المراحل فيما يلي :

المرحلة الأولى :  اکتشاف إشارات الإنذار Signal Detection :

1- ترسل الأزمة قبل حدوثها بوقت طويل إشارات تحذيريه مبکرة ومتتالية ومتکررة وبصوره دائمة والأزمات تحدث عادة بسبب عدم الانتباه لتلک الإشارات التحذيرية ولا شک أن مستوى وعى الإدارة يعتبر من الأساسيات التى توضح کيفية تعاملها مع الأزمات، وأي الأزمات ستکون مجال اهتمامها وکيف ستتعامل مع الإشارات التحذيرية.

2-تصر المنظمات المستهدفة للأزمات والتي يسودها ثقافة تنظيميه مجهضة لجهود إدارة الأزمات على تجاهل إشارات التحذير بل فى بعض الأحيان تعمل على إسکانها ومعاقبة من ينذر بتلک الأزمات فالثقة الزائدة تجعلهم يعتقدون أنهم محصنون وغير قابلين لحدوث أضرار، أما المنظمات المستعدة للأزمات فيتوافر لها حساسية مناسبة لالتقاط  تلک الإشارات والتعامل معها. ومن الملاحظ أن الإشارات التحذيرية تختلف باختلاف نوع الأزمة، فمثلاً المطالب المالية للعمال قد تکون مقدمه للإضرابات أو العبث الداخلي بالمنتج بينما زيادة الأعطال قد تکون مؤشراً على فشل المعدات ووقوع حوادث.

المرحلة الثانية: الاستعداد / المنح أو الوقاية Preparation/ Prevention :

     يجب أن يتوافر للمنظمة أساليب ووسائل وقائية تستخدم لمحاولة منع الأزمات ، تلک الوسائل والأساليب يجب أن تعمل کمجس لأي علامات للضعف قد تسبب أزمات، ومن المعروف أنه ليس هناک طريقه لمنع کل الأزمات ولکن النظام الوقائي يمکن أن يمنع امتداد أو انتشار الأزمة لباقي أجزاء المنظمة.

وإذا لم تستطع المنظمة منع الأزمة فإنها على الأقل تعد لمواجهتها عن طريق وضع الخطط والسيناريوهات المناسبة للمواجهة وتقليل الخطر.

المرحلة الثالثة: الاحتواء وتقليل الأضرار Containment/ Damage Limitation :

في هذه المرحلة يتم احتواء الآثار الناتجة عن الأزمة وعلاجها وتعتبر مهمة أساسيه من مهام إدارة الأزمات التى تهدف فى المقام الأول إلى تقليل الخسائر لأقصى حد ممکن.

     ولا شک أن کفاءة وفاعلية إدارة هذه المرحلة تعتمد إلى حد کبير على المرحلة السابقة التى تم فيها الاستعداد والتحضير لمواجهة الأزمة ومن الضروري عزل الأزمة Isolating the Crisis لمنعها من الانتشار فى باقي أجزاء المنظمة کما يجب أن يتفرغ المديرون للتعامل مع الأزمة وتترک الأمور العادية واتخاذ القرارات الروتينية لمن يمکن الإنابة لهم.

مراحل حدوث الأزمة

المرحلة الرابعة : استئناف النشاط Recovery :

     يجب أن يتوافر للمنظمة خطط طويلة وقصيرة الأجل لإعادة الأوضاع لما کانت عليه قبل الأزمة واستعادة مستويات النشاط فهذه المرحلة تمثل عملية ترميم ما حدث.

أن هناک ثلاثة اعتبارات أساسيه لتحقيق الکفاءة والفاعلية فى عملية إعادة التوازن.

أولاً: الرغبة والحرص على إعادة التوازن.

ثانياً: المعرفة بما ينبغي تحقيقه فى مرحلة إعادة التوازن.

ثالثاً: القدرة على إنجاز فعاليات مرحلة إعادة التوازن وهو جانب يستوجب قدرات فنية وإدارية وإمکانيات کبيرة ودعماً مالياً.

وقد ترتکب المنظمات المستهدفة للأزمات خطاً جسيماً بالترکيز على العمليات الداخلية وتجاهل تأثير الأزمة على الأطراف الخارجية أو تهتم بذلک فى وقت متأخر.

المرحلة الخامسة : التعلم Learning :

     تتضمن مرحلة التعلم دروساً هامة تتعلمها المنظمة من خبراتها السابقة وکذلک من خبرات المنظمات الأخرى التى مرت بأزمات معينه يمکن للمنظمة أن تمر بها وللأسف لا تقوم کثير من المنظمات بما تتطلبه هذه المرحلة من جهود بسبب الاعتقاد الخاطئ أن تحليل الماضي يعنى فتح الجراح التى اندملت.

ترکز معظم المنظمات مواردها وجهودها على مرحلة احتواء الأزمة وبعضهم يوفر الوقت والمعدات والموارد البشرية لمرحلة الإعداد أو التحضير للأزمة والتخطيط لاستعادة النشاط ولکن القليل يخصص الموارد لکشف الإشارات التحذيرية للأزمات والقليل جداً يقوم بمراجعة الدروس السابقة للتعلم من الأزمات التى حدثت.

وسائل تحسين قدرة المنظمة فى إدارة المراحل الخمس للأزمات

ويمکن للمنظمة أن تحسن من قدراتها فى إدارة المراحل الخمس للأزمات عن طريق ما يلي :

مراحل إدارة الأزمات Crisis Management Phases

    تتفق اغلب الکتابات أن إدارة الأزمات أو الکوارث تمر بأربع مراحل أساسيه :

1- تلطيف أو تخفيف حدة الأزمة Mitigation :

     على الإدارة فى هذه الحالة تحديد ما هو مطلوب عمله، وأين يکمن الخطر وکيفية تحديده وأخيراً تحديد البرنامج المطلوب للتخفيف من حدة ودرجة الخطر

2-الاستعداد والتحضير Preparedness :

     تقوم الإدارة فى هذه المرحلة بتطوير خطة المواجهة وتدريب العاملين على تنفيذها بهدف تخفيض حجم الأضرار المتوقعة، وتتضمن الخطة تعريف وتحديد الموارد الأساسية المطلوبة ومن ثم تعزيز وإجراء الاتفاقات الضرورية مع الهيئات والمؤسسات التى تتفاعل مع وتتأثر بهذه الأحداث وتؤثر فيها

3- المواجهة Response :

     تقوم الإدارة هنا بتوفير الخدمات الضرورية المساعدة، والسعى لتقليص دائرة الضرر والاهتمام بتيسير عملية المجابهة بالشکل الذي يضمن تخفيف حدة المشاکل التى تنشئ بعد انتهاء الأزمة وبدء مرحلة إعادة االتوازن.

4-إعادة التوازن Recovery :

    وتترکز مهمة الإدارة هنا فى توفير الدعم الضروري خلال الفترة الأولية من إعادة التوازن بغرض إعادة الحيوية إلى الأنظمة التى تغيرت طبيعتها خلال مرحلة المجابهة لکي تعود المؤسسات للعمل بشکل تدريجي وطبيعي وحتى يعود الوضع ککل إلى حالته الطبيعية.

اساليب إدارة الأزمات

^([2])

في الممارسة العملية ، يمکن لشرکات البناء استخدام أساليب مختلفة لمنع الأزمات. يمکن تلخيصها کـالتالي .

1. اسلوب الهروب

2. اسلوب الحل

3. اسلوب رد الفعل

4. الاسلوب التفاعلي

5. اسلوب التعلم  .

وفيما يلي شرح لکل اسلوب

1. اسلوب الهروب

      في هذا الاسلوب من الضروري متابعة البيئة الداخلية والخارجية باستمرار وتحسينها بطرق التنبؤ بالمستقبل قبل الأزمة. من أجل منع الآثار السلبية للأزمات ، الإدارة العليا يجب أن تحدد الاحتياجات والقيم الأساسية لشرکة البناء لتحديد الأهداف المتوقعة. أنه من الضروري أيضًا للإدارة العليا لإعلام الموظفين بالسياسة ومشارکة القيم ونقل فلسفتها.

     علاوة على ذلک ، من الضروري تحديد المشکلات وإيجاد حلول فعالة وإنشاء نظام مرن وديناميکي وهيکل شرکة متحمس للممارسات السهلة (ميلبورن وآخرون ، 1983). على وجه الخصوص ، اصطياد الإشارات المبکرة تشير إلى ظروف الاقتصاد الکلي السلبية (معدل التضخم ، معدل الفائدة ، معدل البطالة ، إلخ) ، دراماتيکية قد توفر الاختلافات في العملة الأجنبية والأزمات السياسية / الدولية رؤى حول قرارات الاستثمار لصنعه.

1. اسلوب الحل

     يعتمد هذا الاسلوب على التنبؤ بالظروف قبل الأزمة وعلى التحرک في الوقت المناسب للمشکلة

حل خلال أزمة. خلال الأزمة ، ينبغي النظر إلى الظروف الحالية وتحديدها بوضوح وتصرف بأسلوب واقعي وصبور. بالإضافة إلى ذلک ، بعض الجهود مثل التجميع المنهجي لمعلومات لاتخاذ قرارات فعالة ، وفرص إضافية للموظفين في مختلف المستويات ، وتقليل الوقت والضغط والتحديد التفصيلي لمصادر الأزمة (Milburn et al.، 1983).

يجب أن تأخذ الشرکات في الاعتبار المعايير التالية للاستفادة منها أثناء الأزمات .

• يمکن أن تجلب الأزمة أيضًا فرصًا.
• ينبغي تحديد استراتيجيات المنافسة بالضبط.
• يجب تحليل نقاط القوة في المنافسة الاستراتيجية بعمق.
• ينبغي الاهتمام بالمدخرات الداخلية.
• يجب إعطاء الأولوية للاستثمارات التي يمکن أن توفر عائدًا ماليًا مرتفعًا على المدى القصير.
• ينبغي تحفيز الموظفين ضد الأزمات.
• يجب اتباع المنافسين والتغيرات في أسواق العقارات والبناء.
• يجب أن يکون إرضاء العميل هو الفلسفة الرئيسية.
• يجب الامتناع عن الاستثمارات طويلة الأجل.
• يجب تنفيذ أنشطة الإعلان والترويج.
• يجب أن يفضل س العمالة المؤهلة.
• يجب اتباع استراتيجيات دفاعية.
• يجب تخفيض التکاليف بدلاً من کمية الإنتاج.
• يجب أن تستند أنشطة التداول على النقد بدلاً من حجم المبيعات.

إلى جانب هذه المعايير ، يمکن لشرکات البناء تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات

(SWOT) ، ووضع استراتيجيات أثناء الأزمة وفقًا لنقاط قوتهم لتحويلها إلى فرصة.

1. اسلوب الوقايه

     وفقًا لهذا الاسلوب الوقائي ، يجب على الإدارة العليا إقتراح حلول بديلة ضد الأزمات. بسبب الإجراءات الوقائية ، يمکن لشرکات المقاولات تکييف إنتاجها وتسويقها ويمکن أن تکون الأنشطة الخاصة بظروف الأزمات ناجحة مالياً بينما يکون منافسوها في حالة ذعر. من أجل التطوير

مثل هذا الاسلوب، يجب استيفاء العناصر المعروضة أدناه

• توفير المعلومات الصحيحة والکافية
• تحديد المخاطر
• إنشاء أنظمة الإنذار المبکر
• وضع خطة وقائية
• تشکيل فريق الوقاية من الأزمات.

1. اسلوب رد الفعل

    يمکن اختيار اسلوب الاستعادة هذا من قبل کبار المديرين أو مناسب لشرکات البناء بشکل غير متوقع.

    عادة ما تتخذ مثل هذه الشرکات قرارات عدوانية عن طريق الاجتماع الفوري لمجلس الإدارة

خلال الأزمة. بشکل عام ، على المدى القصير التدابير في هذه القرارات هي :

• انکماش (تقليص بعض الادارات )
• إغلاق بعض الأقسام
• الاستقطاع من الرواتب.
• إجازة غير مدفوعة الأجر
• تقييد في الخدمات الإضافية
• الفصل.

      ومع ذلک ، من خلال هذه التدابير ، قد يفقدون ثقة الموظفين ذوي الخبرة والعملاء.

 ان إدارة الأزمات التفاعلية هي الاسلوب الأکثر خطورة ، من بين أمور أخرى. على الرغم من أنه يمکن أن يکون کافيا للتغلب عليها الأزمات الصغيرة وقصيرة المدى ، إنها طريقة غير ناجحة في النضال مع نطاق واسع ومتوسط ​​/ طويل الأجل.

وذلک لأن شرکات المقاولات غير المستعدة لمواجهة الأزمات المحتملة محدودة بشکل کبير.

1. الاسلوب التفاعلي

     يقوم هذا الاسلوب المتکامل بتقييم عملية الأزمة قبل وأثناء وبعد الأزمة. بسبب المعلومات التي تم الحصول عليها في هذه العملية ، وتشمل التعلم التنظيمي المستمر وآلية ضبط النفس.

يتم توفير اتصال دائم وتدفق المعلومات لصالح وسمعة جميع أصحاب المصلحة.

يجب أن تکون شرکات البناء التي ترغب في تطبيق هذا النهج واضحة ، وأن تشارک آثار الأزمة معها أصحاب المصلحة بصدق ، وتحديد سياسة مشترکة ضد الأزمة. يمکن لمساهمة أصحاب المصلحة تکون مفيدة في بقاء هذه الشرکات.

                               اساليب اداره الازمات

الاستنتاجات

الأزمات التي يمکن أن تؤثر على شرکات المقاولات تحدث بشکل دوري أو مفاجئ. مثل هذه الشرکات فييجب أن يکون هناک اتباع نهج مبتکر لإدارة الأزمات جاهزًا لمواجهة أي نوع من الأزمات. بسبب حقيقة على شرکات البناء التعامل مع تکاليف الاستثمار المرتفعة ، يمکن أن تؤثر الأزمات بشکل سلبي وکبير علي هذه الشرکات. يعتمد البقاء على قيد الحياة بأقل خسارة ممکنة بشکل کبير على إنشاء إنذار مبکر النظام ، يکافح الأزمة بشکل فعال ، ويقلب أوضاع ما قبل الأزمة في فترة قصيرة من الزمن. في وقت مبکر نظام تحذير لشرکة إنشاءات ، وعدد من التحليلات مثل

 (1) البيئة الداخلية والخارجية ،

 (2) بيانات الاقتصاد الکلي حول الصرف الأجنبي ، وسعر الفائدة ، والبطالة

 (3) اللوائح القانونية والسياسية الجديدة

. يجب على شرکات البناء أيضًا إجراء تحليل SWOT وبالتالي يمکن أن يکون لها فرص مختلفة . أن الأزمة تجلب نقاط قوتهم. علاوة على ذلک ، يجب أن يعلقوا أهمية کبيرة على الأنشطة الإعلانية ، ضع الجودة في الأولوية الأولى ، وحاول تقليل التکاليف. إلى جانب هذه الاحتياطات ، يجب عليهم بذل بعض الجهود التخطيطية ضد الأزمات ، وتشکيلها فريق الإدارة ، وتحسين العديد من سيناريوهات الأزمات واختبارها مع حلولها أما من منظور العلاقات الاجتماعية ، يجب أن يکون الموظفون متحفزين والبعد عن السلوکيات  التي يمکن أن تنتج القلق والتوتر فيجب اجتنابها.اما فيما يتعلق بالشؤون الخارجية ، يجب أن تکون آثار الأزمة على شرکة البناء واضحة بالمشارکة مع أصحاب المصلحة للحفاظ على ثقتهم.

      يجب على شرکات البناء التي يمکنها التغلب على أزمة بأقل خسارة أن تلجأ إلى ظروف ما قبل الأزمة في شروط النفقات المقيدة ، والإدارة المرکزية ، والسلطات المعلقة للمديرين ذوي المستوى المنخفض. کما يجب أيضًا تسجيل المعلومات التي تم الحصول عليها والدروس المستفادة من الأزمات وتسجيل الأخطاء التي حدثت في عملية الأزمة.

بالإضافة إلى ذلک ، قد يتم مکافأة الموظفين ذوي الأداء العالي بينما قد يتم طرد الموظفين ذوي الأداء المنخفض. أخيرا يجب مراجعة العلاقات التجارية الدائمة مع الموردين والعملاء .