استخدام بطاقة الأداء المتوازن للاداء التنظيمي في صياغة وتنفيذ و تقييم إستراتيجية المنظمة

المقدمـــة

 

     فی ظل تزاید حدة المنافسة بین مختلف المنظمات فی قطاعات الأعمال المختلفة، أصبحت هذه الأخیرة مطالبة بتبنی أسالیب و أدوات إداریة حدیثة و فعالة تمکنها من اکتساب المزایا التنافسیة و الاحتفاظ بها لأطول فترة ممکنة، و تساعدها فی اختیار و تطبیق و تقییم الاستراتیجیات التی تتبناها

من أهم هذه الأدوات و التی ظهرت مؤخرا بطاقة الأداء المتوازن، شهدت هذه الأداء اهتماما واسعا سواء من قبل الباحثین أو رجال الأعمال، کما حقق تطبیقها فی بعض الشرکات نجاحا ملفتا، جعلها تنتقل من مجرد أداء من أدوات الإدارة إلى نظام متکامل للإدارة الإستراتیجیة.

أسلوب قیاس الأداء المتوازن یساعد المنظمة على قیاسها الأداء الاستراتیجی، بل و یذهب إلى ابعد من ذلک، فهو یساعد فی صیاغة استراتیجیات المنظمة و ترجمتها إلى أهداف إستراتیجیة و ترجمة هذه الأهداف إلى قیاسات إستراتیجیة تحقق متابعة و تقییم الإستراتیجیة.

و أکثر ما یمیز هذه الأداء هو أنها لا ترکز على قیاس البعد المالی فقط کما کان سائدا من قبل من خلال أنظمة القیاس التقلیدیة، بل هی تحقق التوازن من خلال ترکیزها على قیاس أربعة أبعاد أساسیة فی المنظمة، و هی:  البعد المالی، بعد الزبائن، بعد الأنظمة الداخلیة، بعد التعلم و النمو، و هذا من شانه أن یجنب الشرکة الخطأ فی ترکیزها على الجوانب المالیة فقط.

من خلال هذا البحث سنتعرف بشکل مفصل على بطاقة الأداء المتوازن، و نوضح أهم الوظائف التی یمکن أن تؤدیها، و نرکز على دورها الأهم و هو اعتبارها نظام للإدارة الإستراتیجیة.

مشکلة البحث

     فی البدء ظهرت بطاقة الأداء المتوازن لمواجهة القصور فی أنظمة القیاسات التقلیدیة السابقة، غیر أن هذه الوظیفة لم تلبث أن تتطور و تصبح جزءا فقط من المهام التی یمکن أن تؤدیها بطاقة الأداء المتوازن فی إدارة المنظمات، فظهرت مزایا اکبر لهذه الأداء و من أهمها ارتباطها بشکل مباشر بکل مراحل الإدارة الإستراتیجیة فی المنظمة. للتعرف على أهمیة هذه الأداء سنحاول من خلال هذا البحث الإجابة عن التساؤلات التالیة:

•     ما هی أهم مراحل الإدارة الإستراتیجیة فی المنظمة؟
•     ما المقصود ببطاقة الأداء المتوازن و ما هی محاورها؟
•     کیف تساعد بطاقة الأداء المتوازن على صیاغة و تنفیذ و تقییم الاستراتیجیات؟
•     ما هی الخطوات اللازمة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن فی المنظمات؟

 

هدف البحث

     تتمثل أهداف هذا البحث فیما یلی:

-    التعریف ببطاقة الأداء المتوازن و التی تعتبر من أدوات التسییر الحدیثة التی ما تزال تحتاج إلى المزید من الإیضاح لیسهل تبنیها من قبل المدراء و رجال الأعمال.

-    عرض أداء مهمة تساعد المنظمة على الإدارة الإستراتیجیة الجیدة و تمکنها من صیاغة و متابعة و تقییم استراتیجیاتها بشکل أکثر تنظیما.

-        مساعدة المنظمة على الاستفادة من مزایاها التنافسیة من خلال الإدارة الإستراتیجیة الرشیدة.

-    یساعد هذا البحث فی عرض بطاقة الأداء المتوازن کأداء قیاس الأداء الاستراتیجی، و متابعته و تصحیحه، لذلک فهی أیضا تستعمل لهذا الغرض.

-    إظهار أهم مزایا استعمال هذه الأداء و التی منها أنها لا ترکز على قیاس جانب معین من جوانب الأداء على حساب الجوانب الأخرى، فهی تقیس الأداء فی أربع مجالات:  المالی، الزبائن، الأنظمة، التعلم التنظیمی.

-        یقدم البحث خطوات عملیة و مختصرة لتبنی و استعمال بطاقة الأداء المتوازن.

 

فرضیات البحث

     یعتمد هذا البحث على فرضیة رئیسیة، و هی أن بطاقة الأداء المتوازن تساهم فی صیاغة و تنفیذ إستراتیجیة المنشأة و تعمل على تقییمها و مراجعتها، فهی إذن نموذج یترجم الرؤیة الإستراتیجیة إلى أهداف و مقاییس محددة، و یتم ذلک فی إطار متوازن بین أربع محاور أساسیة فی المنظمة و هی :  المحور المالی، محور الزبائن، محور الأنظمة الداخلیة، محور التعلم التنظیمی.

ج

المنهجیة العلمیة المتبعة فی البحث:

اتبعنا فی هذه الدراسة للإجابة عن مشکلة البحث المنهج الوصفی الذی یعتمد على جمع البیانات و المعلومات التی تساعد على الوصف الدقیق للمشکلة و تحلیلها للوصول إلى نتائج دقیقة، أما فیما یخص أدوات الدراسة فقد اعتمدنا على الکتب و البحوث و الدراسات السابقة و الإنترنت.

خطة البحث

من أجل التعرض لکل جوانب الدراسة، تم تقسیم البحث إلى أربعة مباحث هی:

  المبحث الأول:  مفهوم الإدارة الإستراتیجیة، و فیه نتطرق لأهم المفاهیم المتعلقة بالإستراتیجیة و الإدارة الإستراتیجیة، کما نتعرف على مراحل الإدارة الإستراتیجیة.

  المبحث الثانی:  تعریف بطاقة الأداء المتوازن، و نتعرف من خلال هذا المبحث على مفهوم هذه الأداء و نشأتها و أهمیتها، و المحاور الأربعة التی تحتویها.

  المبحث الثالث:  بطاقة الأداء المتوازن نظام متکامل لصیاغة و تنفیذ و تقییم الإستراتیجیة، یرکز هذا المبحث على تبیان الأهمیة الإستراتیجیة لبطاقة الأداء المتوازن.

  المبحث الرابع:  الخطوات المنهجیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن، و فیه نتعرف على أهم المراحل اللازمة لدمج بطاقة الأداء المتوازن فی النظام الإداری للمنظمة.

المبحث الأول:  مفهوم الإدارة الإستراتیجیة

تبنی الإدارة الإستراتیجیة فی المؤسسات أصبح ضرورة فی سبیل کسب المزایا التنافسیة و إدراک کیفیة التعامل معها.

تعریف الإستراتیجیة:    

الإستراتجیة هی خطط و أنشطة المنظمة التی توضع بطریقة تتضمن خلق درجة من التطابق بین رسالة المنظمة وأهدافها، وبین هذه الرسالة والبیئة التی تعمل فیها بصورة فعالة وذات کفاءة عالیة.

وتعرف أیضا بأنها أسلوب التحرک المرحلی لمواجه تهدیدات أو فرص بیئیة مع الأخذ فی الحسبان لنقاط القوة و الضعف الداخلیة، ویسعى إلى تحقیق أهداف محددة بالتماشی مع السیاسات اللازمة.

تعریف الإدارة الإستراتیجیة:

الإدارة الإستراتیجیة هی العملیة التی تتضمن تصمیم و تنفیذ و تقییم القرارات ذات الأثر طویل الأجل التی تهدف إلى زیادة قیمة المنظمة من وجهة نظر العملاء و المساهمین و المجتمع ککل.

و تعرف أیضا بأنها العملیة التی تقوم من خلالها الإدارة العلیا بتحدید التوجهات طویلة الأجل وکذلک الأداء من خلال التصمیم الدقیق والتنفیذ المناسب والتقییم المستمر للإستراتیجیة الموضوعة، ومن أهم منافعها:

            توحید الجهود وتجمیع الأدوات نحو أهداف موحدة.

            دقة التنبؤ بنتائج التصرفات الإستراتیجیة.

            تحسین الأداء الکلی للمنظمة فی الأجل الطویل.

            جعل المدیرین أکثر استجابة ووعیا بالظروف البیئیة و تغیراتها.

            تقدیر الفرص المستقبلیة والمشکلات المتوقعة.

 

أهمیة الإدارة الإستراتیجیة

الإدارة الإستراتیجیة ضرورة و لیست ترفا لأنها تؤدی إلى الکفاءة فی الأداء و یحقق المزایا التالیة:

            تزود الشرکة بمرشد حول ما تسعى لتحقیقه.

            تزود المسئولین بأسلوب و ملامح للتفکیر فی الشرکة ککل.

            تساعد الشرکة على توقع التغیرات فی البیئة المحیطة بها و کیفیة التأقلم معها.

            تساعد الشرکة على تخصیص الموارد المتاحة و تحدید طرق استخدامها.

            تنظم التسلسل فی الجهود التخطیطیة عبر المستویات الإداریة المختلفة.

            تجعل المدیر خلاقا و مبتکرا و یبادر بصنع الأحداث و لیس متلقیا لها.

            توضح صورة الشرکة أمام کافة جماعات أصحاب المصالح.

مراحل الإدارة الإستراتیجیة:

صیاغة الإستراتیجیة: 

و تعنی إیضاح و تمهید الطریق الذی تعتقد المنظمة انه سیقودها لتحقیق غایاتها و من ثم فهی ترسم رسالتها و تحدد غایتها و توجه جهودها لتحلیل العوامل و المتغیرات البیئیة الخارجیة و الداخلیة بما یسهم فی إنتاج الفرص و التعرف على المخاطر و تحدید عناصر القوة و الضعف، هذا إلى جانب اختیار البدیل الاستراتیجی المناسب بعد استقراء الاستراتیجیات البدیلة و المناسبة.

تتضمن عملیة الصیاغة الإستراتیجیة تحدید کلا من:  المهمة، الرسالة، الإستراتیجیة و سیاسات المنظمة، و فی ما یلی توضیح لکل منها:

            رسالة المنظمة:  یجب على المنظمة أن تحدد لنفسها فکرا و مفهوما محددا لتمییزها عن غیرها من المؤسسات المنافسة لها.

      الهدف:  هو ما تسعى المنظمة لتحقیقه، یجب أن تکون الأهداف قابلة للقیاس و واضحة.

      السیاسات:  السیاسات هی تقسیم المبادئ على الزمن للوصول إلى هدف محدد، و هی تنبثق من الإستراتیجیة، وتشکل الخطوط العامة لاتخاذ القرارات و آلیات لتنفیذ الاستراتیجیات.

      البرامج:  هی مجموعة من النشاطات أو الخطوات اللازمة لتحقیق خطة ذات غرض معین، فالبرنامج یجعل الإستراتیجیة ذات صیغة عملیة.

      الموازنات:  هی ترجمة مالیة لبرامج المنشأة، توضع لأغراض التخطیط و الرقابة.

      الإجراءات:  هی خطوات متتابعة تصف تفصیلیا کیف تؤدى المهمة أو برنامج المنظمة.

عملیة التنفیذ الإستراتیجی: 

التنفیذ الإستراتیجی هو العملیة التی یتم فیها ترجمة الإستراتیجیة المصاغة إلى إجراءات عمل فی إطار بناء نظم التخطیط و تخصیص الموارد المادیة و البشریة و نظم الأفراد و الحوافز و نظم المعلومات الإداریة و نظام تقویم الأداء الاستراتیجی.

و یتطلب التنفیذ الاستراتیجی ما یلی:

-       الوضوح فی توزیع المسؤولیات

-       محدودیة عدد الاستراتیجیات و التغیرات للتمکن من السیطرة علیها.

-       تخطیط الأعمال اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیة.

-       قیاس مستوى تقدم التنفیذ.

-       تحدید مقاییس الأداء و الرقابة.

 عملیة الرقابة الإستراتیجیة و تقویم الأداء الاستراتیجی:

 عملیات الرقابة الإستراتیجیة:

الرقابة الإستراتیجیة هی نظام یساعد المسیرین على تقییم مدى التقدم الذی تحرزه المنظمة فی تحقیق أهدافها، و مراحل الرقابة تتمثل فی:

-       تحدید مراحل العمل

-       وضع معاییر القیاس و التقویم

-       قیاس الأداء الحالی

-       مقارنتها مع المعاییر المحددة سلفا

-       اتخاذ الإجراءات التصحیحیة فی حالة عدم التوافق بین المحقق و المعیار.

تقویم الأداء الاستراتیجی 

الأداء الاستراتیجی انعکاس لقدرة المنظمة و قابلیتها على تحقیق أهدافها، و یعکس کیفیة استخدام الموارد المادیة و البشریة و المالیة و استغلالها بالصورة الملائمة لتحقیق الغرض منها.

أما التقویم الاستراتیجی فهو العملیة التی تساهم فی تقدیم المعلومات و البیانات التی تستخدم فی قیاس مدى تحقق أهداف المنظمة للتعرف على اتجاهات الأداء فیها، ویشمل على معاییر مختلفة منها:  معاییر الإنتاجیة، معاییر الربحیة، معاییر القیمة المضافة، مؤشرات النشاط، معدلات النمو.

أنواع الاستراتیجیات التنافسیة

هناک أنواع متعددة من الاستراتیجیات، من أکثر هذه الأنواع شیوعا الاستراتیجیات التنافسیة و التی تقسم الإستراتیجیة من حیث المیزة التنافسیة إلى ثلاثة أنواع:

إستراتیجیة التمیز فی السعر:

نعنی بها سعی المنظمة إلى جذب الزبائن من منافسیها من خلال عرض سلعها و خدماتها بأسعار تقل عن أسعار المنافسین، إذا اختارت المنظمة هذه الإستراتیجیة علیها تخفیض التکالیف وتقلیص الخدمات الإضافیة لکی لا تتکبد خسائرا جراء تخفیض الأسعار.

إستراتیجیة التمیز فی خصائص و نوعیة المنتج: 

تعنی جذب الزبائن من المنافسین من خلال تقدیم خدمات و منتجات بنوعیة أفضل و خصائص ممیزة تجعل من الزبائن مستعدین على دفع أعلى الأسعار للحصول على المنتج الأفضل.

إستراتیجیة التمیز بکثافة الخدمة المقدمة: 

و نعنی بهذه الإستراتیجیة هو أن تقدم المنظمة مجموعة کبیرة من الخدمات التی یحتاجها الزبون بحیث یختار التعامل معها و فضلها على المنافسین اختصارا للوقت و الجهد.

و جدیر بالذکر أنه لکل إستراتیجیة من الاستراتیجیات الثلاثة التزامات محددة:  فالتمیز بالسعر یتطلب ضبط النفقات للتمکن من تخفیض الأسعار، أما التمیز بالنوعیة یقتضی وضع أنشطة لتحدید مواصفات النوعیة بدقة متناهیة ووفقا للمعاییر المتعارف علیها، وهذا یقود إلى الحاجة لاختیار مواد أولیة وطرق عمل عالیة الأداء مع الاهتمام بالرقابة على النوعیة.

المبحث الثانی:  تعریف بطاقة الأداء المتوازن

فی فترة السبعینات من القرن العشرین قامت مجموعة من الأکادیمیین و الممارسین الفرنسیین بتقدیم منهج یربط بین هیکل المعلومات فی المنظمة و کل من الهیکل التنظیمی و إستراتیجیة المنظمة و المسئولین عن اتخاذ القرارات بها، و أطلقوا على هذا المنهج "لوحة القیادة" و التی تشبه لوحة التحکم فی السیارة حیث تضم مجموعة من الإشارات التی تسمح للمدیر بان یدیر العملیات باستخدام مجموعة مختلفة من التوجیهات، و هی تقدم الأساس لتوفیر مجموعة من المعلومات لمتخذی القرارات.

و تمثلت الخطوة التالیة فی تقدیم بطاقة الأداء المتوازن حیث ظهر هذا المفهوم على ید کل من Robert.S. Kaplan et David. P. Norton ، ونوقشت لأول مرة فی جامعة (هارفرد) فی عام 1992.

 

تعریف بطاقة الأداء (الاهداف) المتوازن:

ماهی بطاقة الأهداف المتوازنة وما فائدتها؟
بطاقة الأهداف المتوازنة Balanced ScoreCardهی وسیلة لتحدید أهداف دوریة (سنویة مثلا) للمنظمة بحیث لایطغى جانب واحد على هذه الأهداف. فی کثیر من الأحیان یکون للأهداف المادیة نصیب الأسد من الأهداف التی نضعها للعام أو الأعوام القادمة وهو ما قد یؤدی إلى نتیجة سیئة على المدى البعید. لیس ذلک بسبب قلة أهمیة الأهداف المادیة ولکن لوجود أشیاء أخرى یجب العنایة بها وإلا واجهت المنظمة صعاب کثیرة على المستوى البعید. فمن المهم ان نحاول زیادة صافی الربح والعائد على الاستثمار ولکننا إن فعلنا ذلک بدون أن نحافظ على تمیزنا فیما نقوم به ونحاول إرضاء العملاء ونحاول تطویر أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غیر قادرین على المنافسة على المدى البعید.

البطاقات الأربع للأهداف المتوازنة:

بطاقة (أو بطاقات) الأهداف المتوازنة اقترحها کل من روبرت کابلان ودیفید نورتون فی 1992 وانتشر استخدامها فی العدید من المؤسسات. بطاقات الأهداف المتوازنة -فی صورتها الأصلیة- تتکون من أربع بطاقات منفصلة. کل بطاقة تحوی أهدافاً لمجال واحد بحیث تحقق الأربع بطاقات التوازن بین الأهداف القصیرة والطویلة الأجل وکذلک بین الأهداف المادیة والأهداف الخاصة بتطویر العمل.

المحاور الأربعة المکونة لبطاقة الأداء المتوازن:

بطاقة الأداء المتوازن تمکن المنظمة من تقییم الأداء على نحو متکامل عن طریق ربط الأهداف المتعددة التی تسعى المنظمة لتحقیقها و ذلک بهدف تدعیم موقفها التنافسی، و یتم فی البطاقة ترجمة رؤیة المنظمة و استراتیجیاتها إلى أهداف و مقاییس یتم تبویبها فی أربعة أبعاد یقوم کل منها بتقییم الأداء من منظور مختلف، فیتم تقییم الأداء من منظور المساهمین و العملاء و العملیات التشغیلیة الداخلیة و التعلم و النمو.

هذه البطاقات الأربع تغطی المجالات الآتیة:

بطاقة الأهداف المالیة Finanacial:  ویحوی هذا المحور أهدافا مالیة بحتة مثل:  العائد على الاستثمار، تکلفة المنتجات، الربحیة، التدفق النقدی، و یستخدم لقیاس ذلک النسب المالیة و الأرقام المالیة المختلفة، کذلک قد تکون بعض الأرقام المالیة مهمة فی وقت ما مثل التدفق النقدی فی أوقات العسرة، أما الشرکات غیر الهادفة للربح فقد یختلف الأمر و لکنها فی النهایة لا بد أن تحافظ على استمرارها فی أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد کافیة.

وهذه البطاقة تحوی أهدافا مالیة بحتة مثل العائد على الاستثمار، تکلفة المنتجات، الربحیة، التدفق النقدی. ویستخدم لقیاس ذلک النسب المالیة والأرقام المالیة المختلفة. من المهم اختیار الأرقام المالیة المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثلا لو رکزنا فقط على قیمة صافی الربح لما کان ذلک کافیا لأن صافی الربح قد یکون کبیرا ولکن العائد على الاستثمار قلیلا. کذلک قد تکون بعض الأرقام المالیة مهمة فی وقت ما مثل التدفق النقدی فی اوقات العسرة. لماذا نستخدم مؤشرات مالیة؟ لأن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظیفتها تعظیم مستحقات المساهمین. أما الشرکات غیر الهادفة للربح فقد یختلف الأمر قلیلا ولکنها فی النهایة لابد أن تحافظ على استمرارها فی أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد کافیة.

بطاقة العملاء Customers:  إن المنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبیة احتیاجات و رغبات عملائها لان هؤلاء العملاء هم الذین یدفعون للمنظمة لتغطیة التکالیف و تحقیق الأرباح، من خلال هذا المنظور توضع مؤشرات تعکس وضع العمیل بالنسبة للمنظمة مثل :  رضا الزبائن، الحصة السوقیة، درجة الولاء، القدرة على الاحتفاظ بالزبون، القدرة على اجتذاب العمیل، و ربحیة العمیل.

     وهذه البطاقة تحوی أهدافا تتعلق بإرضاء العملاء مثل تحقیق رغبات العملاء عن طریق منتجات أو خدمات جدیدة، الاستجابة لشکاوى العملاء، تحسین الخدمة أو أسلوب البیع، زیادة المعرفة بمنتجاتنا. هذه البطاقة تساعدنا على تغطیة قصور کبیر فی کثیر من مؤسساتنا التی لا تقوم بقیاس مثل هذه الأهداف فقلیلا ما تجد منظمة تطلب منک التعلیق على الخدمة بعد تلقیها فی حین أن المؤسسات فی الدول المتقدمة إداریاً ترسل لک استقصاء تلو استقصاء لکی تتعرف على رغباتک وما أعجبک وما لم یعجبک. إن المنظمة التی تحاول تعظیم الأرقام المالیة على المدى القریب قد تفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملاء قد تغیرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غیر مرغوب فیها. کذلک فإن المنظمة التی لا تتابع طلبات العملاء واقتراحاتهم وشکاواهم هی مهددة بأن یذهب هؤلاء العملاء تدریجیا لمنافس یحقق رغباتهم

بطاقة العملیات الداخلیة Internal Business Process:  حیث یتم قیاس فعالیة الأنظمة الداخلیة للمنظمة من أجل ضمان    تنافسیتها، ومن أهمها نظام التجدید (البحوث، عدد براءات الاختراع، عدد المنتوجات الجدیدة...)، هذا بالإضافة إلى نظام الإنتاج (جودة المنتجات، آجال الإنتاج...)، و نظام خدمة ما بعد البیع أیضا من الأنظمة المهمة (استقبال الزبون، أجل حل المشکلات...).وهذه البطاقة تجعلنا لا ننسى تطویر المنظمة من الداخل والمحافظة على مستوً عالٍ من الاداء فیما نقوم به من عملیات. هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل:  جودة التصنیع، نسبة الفواقد فی المواد الخام أثناء التصنیع،وقت التقدم Lead time فی التصنیع، سرعة تغییر الإنتاج من منتج لمنتج، جودة التصمیم، العلاقة مع الموردین، تطور أنظمة العمل الإداریة، استخدام تکنولوجیا المعلومات، التعاون بین الإدارات المختلفة، … وغیر ذلک من الأهداف المتعلقة بالعملیات الداخلیة. فی کثیر من مؤسساتنا قد تجد هناک إهمال کبیر للعدید من مقاییس الاداء للعملیات الداخلیة وبالتالی لا یتحسن مستوى الاداء بل ینحدر.

بطاقة التعلم والإبداع Innovation and Learning:  یحدد هذا الجانب القدرات التی یجب أن تنمو فیها المنظمة من أجل تحقیق عملیات داخلیة عالیة المستوى التی تخلق قیمة للعملاء و المساهمین، یؤکد جانب النمو و التعلم على ثلاث قدرات :  قدرات الموظف و إعادة توجیهها (تعلیم و تطویر الموظفین، قیاس رضا الموظفین، وفاء الموظفین، إنتاجیة الموظفین...)، فعالیة أنظمة المعلومات، التحفیز و تحمل الأجراء للمسؤولیة.

     بالنسبة لکل محور من هذه المحاور الأربعة یتم تحدید الأهداف و إظهارها من خلال المؤشرات مع قیمها المستهدفة و دمج المبادرات من أجل التعدیل مع الأهداف الإستراتیجیة، الانسجام الکلی بین المحاور الأربعة یعرض نموذجا لقیاس أداء المنظمة من خلال رؤیة عرضیة لنشاطاتها من أجل تنسیق الإستراتیجیة مع الأنظمة التنفیذیة.

     وهذه البطاقة تتعلق بقدرة المنظمة على تطویر منتجات جدیدة وتعلم أو ابتکار تکنولوجیا متقدمة وتطبیق سیاسات إداریة حدیثة. فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل تطبیق أسلوب إداری جدید، تعلم تکنولوجیا جدیدة، تقدیم عدد من المنتجات الجدیدة، عدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملین، الحافز لدى العالمین للابتکار والتطویر. بدون التعلم والإبتکار لایمکننا أن نستمر لأن المنافسین یتطورون وبالتالی سنخرج خارج المنافسة. لذلک فإن استخدام هذه البطاقة یساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا الابتکاریة مقارنة بالآخرین.

العلاقة بین بطاقة الأهداف الأربع:
     لاحظ أن البطاقات الأربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطویر یدعم العملیات الداخلیة ویؤثر على رضاء العملاء والعملیات الداخلیة بدورها تؤثر على رضاء العملاء وکل هذا یؤثر على المؤشرات المالیة.

مکونات البطاقة:
کل بطاقة من البطاقات الأربع تشتمل على أربعة أعمدة:
الأهداف Objectives:  تسجل فیه الأهداف الخاصة بالبطاقة
المؤشرات Measures:  تسجل فیه المؤشرات التی ستسخدم لقیاس کل هدف
المستهدف Target:  تسجل فیه القیمة المستهدفة للمؤشر فی نهایة الفترة (سنة مثلا)
المبادرات Initiatives:  تسجل فیه المبادرات أو الأشیاء التی سنقوم بها لتحقیق الهدف

فمثلا قد یکون الهدف زیادة رضاء العملاء عن مستوى الخدمة فیکون المؤشر هو نتیجة استقصاء ربع سنوی (مثلا) یقیس رضاء العملاء عن الخدمة وقد تکون هناک مبادرة مثل تحسین مظهر العاملین أو تدریب العاملین على التعامل مع العملاء او غیر ذلک. لاحظ أن مؤشرات الاداء لا یشترط أن تکون کمیة بل قد تکون نوعیة أو وصفیة.

قد یکون من المناسب أن یکون عدد المؤشرات فی کل بطاقة فی حدود الخمسة أهداف بحیث یکون المجموع أقل من عشرین هدفا. لاحظ ان هذه هی أهداف المنظمة العلیا والتی سیحاول الجمیع الاشتراک فی تحقیقها. بالإضافة لذلک فإنه ینبغی بذل المجهود للوصول إلى الأهداف ومؤشرات الاداء المناسبة لاستراتیجیة المنظمة وطبیعة عملها.

علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة باستراتیجیة المنظمة:
     عند استخدام بطاقة الأهداف المتوازنة فإن الأهداف التی یتم وضعها فی کل بطاقة تکون نابعة من استراتیجیة المنظمة. فالمنظمة التی تحاول أن تنافس عن طریق تقلیل التکلفة ستهتم بمؤشرات تکلقة المنتج وکفاءة التصنیع وقلة الفواقد وتقلیل تکلفة المواد الخام. أما المنظمة التی تحاول أن تکون سبّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجدیدة فسیکون ترکیزها على القدرة على تقدیم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المنظمة. کذلک فإن المنظمة التی تخطط للتوسع عالمیا ستهتم بقیاس القدرة على الدخول إلى أسواق جدیدة والقدرة على تلبیة الاحتیاجات الخاصة بعملاء کل بلد. بهذه الطریقة تصبح بطاقة الأهداف المتوازنة وسیلة لتحقیق استراتیجیة المنظمة. لاحظ أن بطاقة الأهداف المتوازنة لا تحتوی على أهداف مالیة فقط وإنما هی تربط ما بین الأهداف المالیة وأهداف تطویر العمل وتحسینه. وبالتالی یمکن القول أنها تساعد على ربط الأهداف قصیرة المدى باستراتیجیة المنظمة بعیدة المدى

هل هی مفیدة فعلا؟
     ماذا لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الأهداف المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالأهداف ولکننا قد نغفل عن بعض الجوانب الرئیسیة وخاصة المؤثرة على المدى البعید. تقسیم الأهداف إلى أربع بطاقات فی المجالات المذکورة یساعدنا على المحافظة على التوازن لأننا سنکون مضطرین لوضع أهداف لعملیة التعلم والابتکار وأهداف لتطویر العملیات وهکذا. هذه فائدة حقیقیة لهذا الأسلوب.

مشاکل فی التطبیق:
     بطاقة الاداء المتوازنة لیست الحل لکل المشکلات ولا هی وسیلة لتطویر المؤسسات ولکنها وسیلة مساعدة فهی تحدد مؤشرات الاداء وبالتالی تساعدنا على تحقیق الاستراتیجیة وتطویر أنفسنا. کما هی العادة فی کل نظام إداری فإن من یقوم بتسویق النظام یحاول تصویره على أنه أساس کل تطویر وأن کل السیاسات الأخرى هی جزء منه. هذا یحدث أحیانا مع بطاقة الأهداف المتوازنة. هذه البطاقات هی وسیلة لتحدید أهداف متوازنة فقط وبالتالی فإنه إن لم یصاحبها تطبیق السیاسات الإداریة للتطویر فإنها تفشل.

قد نستمتِع بعملیة الاهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع العشرات من مؤشرات الاداء. هذا أمر ینبغی تجنبه لأنه یؤدی إلى ضیاع قیمة وضع مؤشرات أداء. مؤشرات الاداء ینبغی أن تکون واضحة وقلیلة حتى تکون هدفا للعاملین. ماذا لو کانت قائمة المؤشرات طویلة جدا؟ إن العاملین یفقدون الترکیز بین الأهداف المختلفة ویشعرون بأن تحقیق کل هذه الاهداف أمرا مستحیلا. وضوح الأهداف وقلة عددها یجعلها هدفا لا ینسى للعاملین والمدیرین. اختیار مؤشرات الاداء هو من الامور الصعبة فی حالة تطبیق بطاقة الأهداف المتوازنة وفی حالة عدم تطبیقها. وبالتالی فإن اختیار مؤشرات غیر معبرة أو غیر واضحة یؤدی إلى الکثیر من المشاکل.

بطاقة الأهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بین الأهداف المالیة وغیرها وبین الأهداف قصیرة المدى وتلک بعیدة المدى. ولکن من الممکن أن تجد مؤسسات تطبق بطاقة الأهداف المتوازنة ولکنها فی النهایة لا توازن بین الأهداف کما ینبغی. کذلک قد لایتم شرح الأهداف وعلاقتها بالاستراتیجیة بالتالی لا یحدث التفاف حول الأهداف والاستراتیجیة.

أخیرا، بطاقة الأهداف المتوازنة هی وسیلة لربط مؤشرات الاداء باستراتیجیة المنظمة. ولذلک فإن لم یکن هناک استراتیجیة واضحة فإن استخدام بطاقة الأهداف المتوازنة لن تؤدی عملها.

وهناک تعریفات مختلفة لبطاقة الأداء المتوازن، من أهمها:

• بطاقة قیاس الأداء المتوازن هی نظام إداری یهدف إلى مساعدة المنشأة على ترجمة رؤیتها و إستراتیجیاتها إلى مجموعة من الأهداف و القیاسات الإستراتیجیة المترابطة.
• بطاقة الأداء المتوازن هی مفهوم یساعد على ترجمة الإستراتیجیة إلى عمل فعلی، و هی تبدأ من تحدید رؤیة المنظمة و إستراتیجیتها و من تحدید العوامل الحرجة للنجاح و تنظیم المقاییس التی تساعد على وضع هدف و قیاس الأداء فی المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتیجیات.
• بطاقة الأداء المتوازن هی أول عمل نظامی حاول تصمیم نظام لتقییم الأداء یهتم بترجمة إستراتیجیة المنشأة إلى أهداف محددة ومقاییس ومعاییر مستهدفة ومبادرات للتحسین المستمر، کما أنها توحد جمیع المقاییس التی تستخدمها المنشأة.

إذن بطاقة الأداء المتوازن نابعة من فکرة متعددة الأبعاد لقیاس لأداء الکلی حیث تسمح بالقیاس على مستوى أربع مجالات هی:  

 

 

شکل رقم (1)

بطاقة الأداء المتوازن رؤیة واستراتیجیة

 

شکل رقم (2)

بطاقة تقییم الأداء لأحد البنوک

 

 

الشکل) 3( :  محاور قیـاس جـدول القیـاس المستقبـلی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.التوازن فی بطاقة الأداء المتوازن: ^[1]

ینعکس التوازن فی بطاقة الأداء المتوازن من خلال:

×        التوازن بین الأهداف قصیرة الأجل و الأهداف طویلة الأجل.

×        التوازن بین المؤشرات المالیة و غیر المالیة.

×        التوازن بین مؤشرات قیاس الأداء السابق و مؤشرات قیاس الأداء المستقبلی.

التوازن بین الأداء الداخلی و الأداء الخارجی.

4.الخصائص الممیزة لبطاقة الأداء المتوازن:

قدم Robert.S. Kaplan et David .P. Norton)) مقیاس الأداء المتوازن کأداء متکاملة و مرکبة لقیاس و إدارة الأداء الاستراتیجی، انطلاقا من تزاید الضغوط التنافسیة على تنظیمات الأعمال، و کذا نتیجة لقصور النظام التقلیدی لقیاس الأداء من الوفاء بالمعلومات اللازمة لإدارة الأداء الاستراتیجی، و یمکن تجمیع السمات الأساسیة التی تمیز مقیاس الأداء المتوازن فی مجموعة الملامح الأساسیة التالیة:  

• یعد مقیاس الأداء المتوازن نموذج رباعی الأبعاد انطلاقا من المنظورات الأربعة التی یقوم علیها و هی منظور الأداء المالی و منظور العلاقات مع العملاء و منظور عملیات التشغیل الداخلیة و منظور عملیات التعلم و النمو.
• تقسم بطاقة الأداء المتوازن کل منظور إلى خمس مکونات راسیة هی:  الهدف الاستراتیجی الفرعی، المؤشرات، القیم المستهدفة، الخطوات الإجرائیة و المبادرات، القیم الفعلیة.
• یقوم مقیاس الأداء المتوازن على أساس مزج المؤشرات المالیة بالمؤشرات غیر المالیة بهدف التعرف على مدى التقدم نحو تحقیق الأهداف الإستراتیجیة کمیا و مالیا.
• یربط مقیاس الأداء المتوازن مؤشرات الأداء الأساسیة المالیة و غیر المالیة الخاصة بکل منظور مع الأهداف الإستراتیجیة الفرعیة المستمدة أساسا من إستراتیجیة تنظیم الأعمال.
• یتسم مقیاس الأداء المتوازن بمحدودیة عدد مؤشرات الأداء الأساسیة، انطلاقا من خاصیة الرشد المحدود، و خاصیة عدم إتاحة معلومات أکثر من الطاقة التحلیلیة لمتخذ القرار.
• یقوم مقیاس الأداء المتوازن على أساس مجموعة من الروابط الراسیة السببیة بین الأهداف الإستراتیجیة الفرعیة و بعضها البعض و بین مؤشرات الأداء الأساسیة و بعضها البعض، وذلک من خلال ما یعرف بعلاقات السبب و النتیجة التی تتضمنها الخریطة الإستراتیجیة.
• یتطلب مقیاس الأداء المتوازن توافر نظام معلومات راق و بنیة تحتیة لتکنولوجیا المعلومات، تتیح استخدام نظم التقریر البرمجیة، لتدفق المعلومات راسیا و أفقیا فی الوقت المحدد.
•  یتطلب مقیاس الأداء المتوازن وجود وحدة إداریة مستقلة فی الهیکل التنظیمی، تتبع مباشرة مجلس الإدارة، و تتولى الإشراف على إدارة الأداء الاستراتیجی و ربطه مع الأداء التشغیلی.

أهمیة بطاقة الأداء المتوازن:

• تعمل البطاقة بمثابة الحجر الأساس للنجاح الحالی والمستقبلی للمنظمة، عکس المقاییس المالیة التی تفید بما حدث فی الماضی و لا تشیر إلى کیفیة الاستفادة منها فی تحسین الأداء مستقبلا.
• تمکن من ربط إستراتیجیة المنظمة البعیدة المدى مع نشاطاتها القریبة المدى.
• تمکن البطاقة من تشخیص وتحدید بصورة عملیة مجالات جدیدة ینبغی أن تتمیز بها المنظمة لتحقیق أهداف المستهلک والمنظمة.
• المساعدة فی الترکیز على ما لذی یجب عمله لزیادة تقدم الأداء وتعمل کمظلة للتنویع المنفصل لبرامج المنظمة مثل الجودة و إعادة التصمیم وخدمة الزبون.
• توضح الرؤیة الإستراتیجیة وتحسن الأداء وتضع تسلسلا للأهداف وتوفر التغذیة العکسیة للإستراتیجیة وتربط المکافئات بمعاییر الأداء.
• تبقی بطاقة الأداء المتوازن المعاییر المالیة کملخص مهم لأداء العاملین والإدارة وبنفس الوقت تلقی الضوء على مجموعة مقاییس أکثر عمومیة وتفاعلا وترابطا بین المستهلک والعمالیات الداخلیة والعاملین وأداء النظام لتحقیق نجاح مالی طویل الأمد.

المبحث الثالث:  بطاقة الأداء المتوازن نظام متکامل لصیاغة و تنفیذ و تقییم الإستراتیجیة

کثیر من المؤسسات تواجه مشکلات مرتبطة بتطبیق استراتجییها و تجد صعوبة فی تحویل الإستراتیجیة إلى نشاطات عملیة قابلة للقیاس، قد یرجع هذا الفشل فی تطبیق الإستراتیجیة إلى أن: 

• الإستراتیجیة لا تکون مدرکة ولا مفهومة من قبل کل الأقسام فی المنظمة.
• النشاطات التی تنجم عن التوجهات الإستراتیجیة لیست محددة بوضوح.

إذ یعکس واقع المؤسسات أن معظم النشاطات المنفذة فی الأقسام مفیدة غیر أنها لا تخدم الإستراتیجیة و فی بعض الأحیان قد تتعارض معها، لذلک فإنه من أجل الإدارة الإستراتیجیة السلیمة من المهم استعمال بطاقة الأداء المتوازن حیث تکون القیاسات فیها منسجمة مع إستراتیجیة المنظمة، کما أن لها دورا فاعلا على امتداد المراحل الثلاثة للإدارة الإستراتیجیة.

1.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة الصیاغة الإستراتیجیة:

 1.1 ترجمة الرؤیة الإستراتیجیة للمنظمة إلى أهداف:

 عند استعمال بطاقة الأداء المتوازن یجب ابتداء تحدید الإستراتیجیة المناسبة التی ستتبناها المنظمة، و من ثم یسهل ترجمة رسالة المنظمة إلى أهداف قابلة للقیاس و التقییم.

فعملیة تشکیل بطاقة الأداء المتوازن یجب أن تکون مسبوقة بتوضیح الرؤى الإستراتیجیة المستقبلیة بالنسبة للمنظمة، ثم علیها التساؤل حول ما الذی سیتم تصحیحه لو قامت بوضع هذه الإستراتیجیة بالنسبة لمساهمیها، زبائنها و أنظمتها و قدرتها على التجدید، وعلى هذا الأساس تقوم بتحدید العوامل الحرجة لکل محور من هذه المحاور و تحدید الوسائل لقیاسها.

ترکز الأهداف المالیة على بعض القیاسات مثل:  النمو، الربحیة، دوران رأس المال، أما الأهداف المرتبطة بالزبائن فتضم المؤشرات المتعلقة بقطاعات السوق المستهدف و رضا الزبائن ووفائهم، المردودیة لکل قطاع من الزبائن، الحصة السوقیة فی السوق المستهدف، محور الأنظمة یتضمن الأهداف طویلة الأجل مثل تلک المتعلقة بدورة التجدید و الأهداف القصیرة المرتبطة بدورة الاستغلال، محور التعلم التنظیمی له أهداف تهتم بالبنى التحتیة التی یجب أن تضعها المنظمة و بالموارد البشریة، وغالبا فإن من 15 إلى 20 هدفا هو عدد کافی لترجمة الرؤیة الإستراتیجیة.

و على کل عامل فی المنظمة من القمة إلى القاعدة أن یعرف إستراتیجیة المنظمة و دوره لتحقیقها، یمکن ذلک من خلال المیکانیزمات التالیة:

• برامج الاتصال و التکوین(کتیب، جریدة داخلیة، الرسائل الإلکترونیة...)
• نشاطات تحدید الأهداف:  بعد توصیل الأهداف العریضة لکامل المعنیین و شرحها یمکن للأجراء تحدید أهدافهم الخاصة بدلالة الأهداف العامة.
• وضع نظام للمکافآت لتشجیع نشر الإستراتیجیة.

 2.1 ربط القیاسات بالأهداف الإستراتیجیة للمنظمة:

 بطاقة الأداء المتوازن لیست طریقة جدیدة لقیاس الأداء فحسب و لکن أداء للإدارة الإستراتیجیة، فالمؤسسات التی تلجأ إلى وضع قائمة من مؤشرات الأداء الأساسیة و إلحاقها بنظام لمتابعتها، غیر أن هذه القائمة ما هی إلا سلسلة من الأنشطة الواجب القیام بها و لا یوجد ما یربطها مع إستراتیجیة المنظمة، وأحیانا لا ترتبط هی فی ما بینها، تأتی أهمیة بطاقة الأداء المتوازن لیس من کونها تجمع بین مؤشرات مختلفة، و إنما من کونها تثبت عددا محدودا من التوجهات الإستراتیجیة الأساسیة یتم تقسیمها إلى أهداف إستراتیجیة ملحقة بنظام خاص للقیاس.

و هناک عنصر یساعد فی ربط القیاسات بإستراتیجیة المنظمة، وهو:

علاقة السبب و النتیجة (العلاقات السببیة): 

تعرف الإستراتیجیة بأنها مجموعة من الفرضیات التی ترتبط قی ما بینها بعلاقة سببیة، کثیر من العملیات الإستراتیجیة تمثل علاقات سبب ونتیجة، ولذا یجب أن یحقق القیاس العلاقة بینهما حتى یمکن إدارتها والتأکد من صحتها، ویجب أن تتضمن العلاقة الجوانب الأربعة المکونة لبطاقة قیاس الأداء المتوازن.

مثال :  معدل العائد على رأس المال یزید بزیادة المبیعات للعملاء ویعکس ذلک ولاء العملاء، إذن یتم إدراج معدل العائد فی الجانب المالی والولاء فی جانب العملاء ولکن کیف یتحقق الولاء؟ یتم الحصول على الولاء بتحسین وقت الخدمة للعملاء إذن ندرج الولاء ووقت الخدمة للعملاء فی جانب العملاء من البطاقة ولتحقیق وقت خدمة قصیرة یجب تقلیل وقت أداء العمل وإجادة العملیات الداخلیة (یتم إدراجهم فی العملیات الداخلیة) وهذا یتم الحصول علیة بالتدریب وتنمیة المهارات للموظفین (یتم إدراجهم فی جانب التعلم والنمو).

و یتم وصف علاقات السبب و النتیجة من خلال الخرائط الإستراتیجیة، هذه الأخیرة تعنی تمثیل تصوری لهذه العلاقات السببیة، لبیان کیفیة الربط بین الأهداف الإستراتیجیة الفرعیة بعضها البعض و بین مؤشرات الأداء الأساسیة بعضها البعض و ذلک من خلال مجموعات متتالیة من العلاقات الافتراضیة السببیة، و تمثل الخرائط الإستراتیجیة إحدى المکونات الأساسیة لمقیاس الأداء المتوازن.

ولغرض إحداث تطویر على بطاقة الأداء المتوازن نحو الاتجاه الاستراتیجی یمکن عمل موائمة بین الخارطة الإستراتیجیة والمنظورات الأربعة للبطاقة على أساس فلسفة رؤیة المنظمة التی تترجم بصیغة مجموعة استراتیجیات، بدءا من الإستراتیجیة المالیة التی تستهدف زیادة قیمة حملة الأسهم وانتهاء بإستراتیجیة التعلم والنمو التی تستهدف زیادة قدرة العاملین فی المنظمة .

 محددات الأداء: 

فی جدول القیادة المتوازن نجد أن المؤشرات التی تعکس الأهداف تکون مشترکة بین عدة مؤسسات، غیر أن محددات الأداء تخص کل منظمة بذاتها، لذلک یجب أن یضم جدول القیادة المتوازن:  مؤشرات تقیس النتائج، و محددات الأداء و هی التی تسمح للمنظمة بوضع تحسینات قصیرة الأجل قریبة من المهام الیومیة.

• الاحتکام إلى النتائج المالیة:  یجب أن یخصص لجدول القیادة حیزا للمؤشرات المالیة، ذلک أن المحاور الأخرى لیست هدفا بحد ذاتها إنما هی وسیلة لتحقیق مکاسب مالیة.

.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة تنفیذ الإستراتیجیة:

 1.2 أهمیة وضع موازنة إستراتیجیة (تحویل الأهداف إلى نشاطات):

 فی بعض الأحیان تحید الشرکة عن الإستراتیجیة التی اختارتها لنفسها و تضل طریقها فی تعاملاتها و تصرفاتها فتضیع بین الأهداف المتضاربة و یلتبس علیها الأمر، فلا تعرف فی أی وجهة تمضی و لا أی طریق تختار و هذا یسمى "التضارب الإستراتیجی فمثلا قد تختار الشرکة شکل تمیز العلاقات مع العملاء، و لکنها تنفق مواردها فی رفع کفاءة عملیات التشغیل و تخفض أسعار منتجاتها، لدرجة لا تتوفر معها أیة موارد أخرى لتعزیز علاقاتها مع العملاء، للقضاء على هذا التضارب الاستراتیجی یکون على الشرکة أن تقوم بإعداد موازنة بین الأهداف النظریة و الأنشطة العملیة داخل الإستراتیجیة لتحقیق الخیار الاستراتیجی، دون انحراف أو التباس.

 2.2 أهمیة الموازنة بین الأنشطة و القیاسات:

 یکمن جوهر الإستراتیجیة فی نوع الأنشطة التی ترکز علیها، فیجب على المسیر أن یوازی بین أنواع الأنشطة الإستراتیجیة التی تهدف لتحقیق أهداف إستراتیجیة معینة و الأدوات التی تستخدم لقیاس أثر هذه النشاطات، فلا یصح مثلا أن ترکز الشرکة على أنشطة کفاءة التشغیل بینما تنصب أدواتها الإستراتیجیة على قیاس درجة ولاء العملاء، کما ینبغی التأکد من وجود التوافق بین الأنشطة الإستراتیجیة ذاتها، و کذا التوافق بین الأنشطة الإستراتیجیة و بین المؤشرات التی تقیسها.

 3.2 الإجراءات المتعلقة بالموازنة الإستراتیجیة فی بطاقة الأداء المتوازن: 

 إدماج التخطیط الاستراتیجی و الإجراءات المتعلقة بالموازنة فی بطاقة الأداء المتوازن یتضمن أربع خطوات هی :

• تحدید الأهداف التی یتم قبولها من طرف الجمیع.
• تحدید و تنظیم المبادرات الإستراتیجیة.
• إحصاء و جمع المبادرات العرضیة التی ینجم عنها "التضافریة" (synergies) و الملائمة لتحقیق الأهداف الإستراتیجیة.
• ربط الإستراتیجیة بالموارد و الموازنات السنویة.

3.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة تقییم الإستراتیجیة (التعلم الاستراتیجی):

 من المهم أن تملک المؤسسات نظاما للتعلم التنظیمی یسمح للمسیرین بتحلیل فرضیاتهم و تحدید ما إذا کانت المبادئ التی تقود نشاطاتهم هی دائما متلائمة مع النشاطات و مکیفة مع الملاحظات و الخبرات، ففی بعض الأحیان یجب وضع استراتیجیات جدیدة لاستغلال منافذ معینة و مواجهة تهدیدات غیر متنبأ بها، من أجل الحصول على نظام فعال للتعلم التنظیمی علیه أن یضم:

• إطار استراتیجی مشترک یوضح الإستراتیجیة الکلیة و یظهر لکل عامل فی المنظمة بماذا تساهم نشاطاته، یتحقق هذا بفضل بطاقة الأداء المتوازن التی تعتبر شکلا من أشکال الأداء المشترک.
• نظام لعودة المعلومات المتعلقة بالآثار الإستراتیجیة و التی تسمح باختبار الفرضیات حول علاقات السبب و النتیجة بین الأهداف و الخیارات الإستراتیجیة.
• §    نظام لحل المشکلات یحلل و یستخلص المعطیات حول الأداء ثم یکیف الإستراتیجیة بدلالة تطور الظروف و المشکلات، أفضل وسیلة لذلک هی الحل الجماعی للمشکلات أی الحل بالفرق.

 

2

الشکل (4):  نظام جدید للتسییر من أجل وضع الإستراتیجیة ^[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المبحث الرابع:  الخطوات المنهجیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن:

یمکن تلخیص الخطوات التفصیلیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن فی المراحل التالیة:

1.تحدید الرؤیة الإستراتیجیة للمنظمة و صیاغة رسالتها:

تعبر الرؤیة عن طموحات المنظمة و تصوراتها عما ستکون علیه فی المستقبل البعید، و هی تساعد فی صیاغة الرسالة، هذه الأخیرة تظهر فی شکل وثیقة مکتوبة، تدل على الغرض الأساسی الذی وجدت المنظمة من أجله، أو المهمة الجوهریة لها، ومبرر وجودها و استمرارها، وهی أیضا تعبیر عن الرؤیة العامة من جهة، وتوصیف أکثر تفصیلا لأنشطة ومنتجات و مصالح المنظمة وقیمها الأساسیة، تساعد کل من الرؤیة و الرسالة فی صیاغة الأهداف الإستراتیجیة للمنظمة.

2.وضع الاستراتیجیات و تحدید الأهداف الإستراتیجیة بدقة:

تترجم عملیة صیاغة إستراتیجیة المنظمة من خلال وضع مخطط مفصل، هذا المخطط یصف النشاطات اللازم القیام بها بدلالة الوسائل و القیود من أجل الوصول إلى هدف ثابت فی زمن محدد، هذا المخطط سیکون إطارا لمصب القرارات المتخذة لبلوغ أفضل إستراتیجیة ملائمة.

تمر هذه المرحلة من خلال الخطوات التالیة:

 1.2 المرحلة الأولى: صیاغة الاستراتیجیات الملائمة

 و فیها یتم الإجابة عن التساؤلات التالیة:

• من نحن؟:  تحلیل کیان المنظمة (مواردها، هیاکلها، المستخدمین، التجهیزات...)
• أین نحن؟:  تحلیل المحیط (سوق المنظمة، زبائنها، موردوها، منافسوها، شرکاؤها..)
• إلى أین نود الاتجاه التعبیر عن الأهداف المرجوة.

الإجابات عن هذه الأسئلة تسهل وضع الاستراتیجیات و اختیار تلک الملائمة للمنظمة اختیار الاستراتیجیات الأکثر ملائمة من بین مجموعة من السیناریوهات للاستراتیجیات المحتملة.

 2.2 المرحلة الثالثة: وضع الأهداف الإستراتیجیة:

 انطلاقا من الاستراتیجیات التی تمت صیاغتها، تقوم المنظمة بتحدید عدد من الأهداف الکلیة على المستوى الاستراتیجی، بحیث تحدد عددا محددا من الأهداف مقابل کل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة.

و یجب أن یتمیز الهدف بالخصائص التالیة: أن یکون محددا، قابلا للقیاس، واقعی (یمکن بلوغه)، محل إجماع، و أن یرتبط بإستراتیجیة المنظمة.

 مثال :  إذا رغبت فی توسیع حصتها السوقیة یمکن أن یکون هدفها الاستراتیجی هو: "تقدیم أفضل خدمة لزبائنها"، هذا الهدف یمکن أن یترجم إلى سلسلة من الأهداف التکتیکیة، مثل:  تحسین مستوى الجاهزیة لخدمة الزبون من خلال معالجة الطلبیة فی زمن قصیر.

3.تحدید عوامل النجاح الحرجة و إعداد الخریطة الإستراتیجیة:

تعنی هذه الخطوة الانتقال من الاستراتیجیات الموصوفة إلى مناقشة ما نحتاجه لنجاح الرؤیة الإستراتیجیة، بحیث تحدد المنظمة ما هی أکثر العوامل تأثیرا على النجاح ضمن کل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة.

ترکز مفاتیح النجاح على التغییرات التی یجب أن تمارسها المنظمة و هی خطوة سابقة لوضع الخطط العملیة و تساعد على تحدید القیاسات الأساسیة.

أمثلة:  تنمیة قدرات و أداء الموظفین، إیجاد قنوات استثماریة جدیدة، اقتحام أسواق جدیدة.

یعتمد على هذه العوامل فی رسم الخریطة الإستراتیجیة، و التی تعتبر أداء اتصال منطقیة تربط الاستراتیجیات المختلفة للمنظمة بعملیاتها وبالنظم التی تساعد فی انجاز تلک الاستراتیجیات و أهمیتها تکمن فی تقدیم خطط واضحة للعاملین فی مختلف المستویات التنظیمیة فی المنظمة لرؤیة کیف تربط الأعمال التی یقومون بها مع کل أهداف المنظمة لیتمکنوا من أن یعملوا بشکل منسق وباتجاه تحقیق الأهداف المرغوبة للمنظمة

الشکل 5:  إیجاد قنوات استثماریة جدیدة ^[3]

 

 

إیجاد قنوات استثماریة جدیدة

المالیة

 

 

 

 

العملاء

 

 

 

الإجراءات

الداخلیة

 

 

 

 

 

إیجاد بیئة عمل مؤهلة

تنمیة التعاون و العمل الجماعی

تنمیة الإبداع و التعلم

التعلیم و النمو

 

 

4. اختیار القیاسات:

بعد تحدید عوامل النجاح التی تم استخراجها من الأهداف الإستراتیجیة للمنظمة، یجب التعبیر عن هذه العوامل کمیا، أی یجب قیاسها، یتم ذلک من خلال اختیار المؤشر المناسب الذی یقیس بدقة عامل النجاح المراد تقییمه.

و یعرف المؤشر بأنه معلومة تکون عموما رقمیة و یتم اختیارها من أجل التقییم عند مجالات متقاربة لتنفیذ المهمة و تحدید الأهداف الموافقة.

و من أمثلة ذلک:  مثلا نستعمل مؤشر معدل الغیابات لمعرفة رضا الموظفین وانتمائهم للشرکة.

5.إعداد خطط العمل:  

یجب على إدارة المنظمة إعداد خطط العمل أی بیان الأنشطة و الأعمال الواجب القیام بها سعیا لانجاز الأهداف و الرؤیة الإستراتیجیة، و یتضمن ذلک تحدید الأهداف السنویة و تخصیص الموارد و تحدید المسؤولیات و الأدوات و تدعیم البرامج، و اختیار الأفراد المسئولین عن إتمام خطة العمل، و تحدید المدة اللازمة للتطبیق، و لضمان حسن تطبیق الإستراتیجیة فیجب متابعتها و مراقبتها و اتخاذ الإجراءات التصحیحیة إن لزم الأمر ذلک.

6.متابعة و تقییم بطاقة الأداء المتوازن:

للتأکد من سلامة تطبیق بطاقة الأداء المتوازن لا بد من متابعتها بشکل مستمر للتأکد من أنها تنجز الوظیفة المقصودة باعتبارها أداء دینامیکیة للإدارة الإستراتیجیة، و من الضروری استخدامها فی العملیات الیومیة للمنظمة و على مستوى کل المستویات الإداریة فی المنظمة.

یتم ذلک من خلال متابعة المقاییس المعدة فی جمیع المستویات الإداریة و الحرص على اللجوء إلیها بشکل مستمر فی العملیات الیومیة للإدارة، إذن یجب أن تکون عملیة تسجیل درجات قیاس الأداء المتوازن جزء من العمل الیومی للشرکة.

و من خلال إتباع هذه الخطوات نکون قد خطونا خطوة إستراتیجیة على مستوى العملیة الإداریة للمنظمة.

الخاتمة (النتائج و التوصیات):

فی ختام هذا البحث نخلص إلى عرض النتائج التالیة:

• بطاقة الأداء المتوازن هی نظام للإدارة الإستراتیجیة تدمج أربع محاور إداریة و تسمح للمسیرین بإشراک الأهداف الإستراتیجیة طویلة الأجل مع قیاسات ذات الأجل القصیر، و تمکن من:
• ترجمة إستراتیجیة المنظمة
• خلق اتفاق حول الرؤیة و الإستراتیجیة.
• الاتصال و الانسجام الذی یسهل جهود الإدارة العامة فی توضیح الإستراتیجیة و شرحها و ربطها مع أهداف موظفیها وفقا لنشاطاتها.
• رد الفعل و التعلم التنظیمی.
• بطاقة الأداء المتوازن توفر للمسیرین إطارا  کاملا للعمل على ترجمة إستراتیجیة المنظمة إلى خطط عملیة و إلى مجموعة متکاملة من مؤشرات قیاس الأداء.
• المحاور الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن تحقق التوازن بین الأهداف طویلة الأجل وقصیرة الأجل، وبین النتائج المرغوبة ومحددات هذه النتائج، بین المقاییس للموضوعیة والمقاییس الذاتیة.
• ساهمت بطاقة الأداء المتوازن فی التحول من الترکیز على المؤشرات المالیة إلى الاهتمام بجوانب أخرى، مثل:  الزبائن و الأنظمة و دینامیکیة النمو فی المنظمة، و هو لا یفضل قیاسا من القیاسات الأربعة على حساب القیاس الآخر بل هو یوازن بینها جمیعا.
• تشکل بطاقة الأداء المتوازن مصدرا ثریا للمعلومات و هی بذلک تساهم فی تغذیة نظم المعلومات الإداریة داخل المنظمة.

و انطلاقا من هذه النتائج نقترح مجموعة من التوصیات بخصوص هذا الموضوع:

• العمل على غرس ثقافة تنظیمیة فی المنظمات تدعم التغییر التنظیمی و تتبنى أدوات إدارة حدیثة و فعالة مثل بطاقة الأداء المتوازن.
• مساندة ودعم الإدارة العلیا لبرنامج تصمیم وتطبیق قیاس الأداء المتوازن من أهم ضروریات نجاح تلک البرامج، و إشراک کل العاملین فی المستویات الإداریة المختلفة فی تصمیم هذه الأداة.
• یجب على الإدارة العامة أن تقوم بتوعیة جمیع العاملین بأهمیة اعتماد نظام الإدارة الإستراتیجیة على بطاقة الأداء المتوازن، و ذلک من خلال شرح مفهومها و الهدف منها و کیفیة تفعیلها و المشارکة فی إعدادها.
• إتباع کل الخطوات الأساسیة لتصمیم البطاقة بالشکل المطلوب و لیس بشکل عشوائی، و فی حالة عدم التمکن من تصمیمها داخلیا یمکن اللجوء إلى شرکات للاستشارات الإدارة و للخبراء فی هذا المجال.
• الاستفادة من خبرات الشرکات التی تستعمل بطاقة الأداء المتوازن.

Article View: 2,404

PDF Download: 1,465